Ik werd gebeld door de manager van één van de verzorgingshuizen. Ik kon maar beter direct langskomen. Bevreemd reed ik het korte stukje van het hoofdkantoor naar het verzorgingshuis. Ik hoorde tijdens het ritje de brandweersirenes al. Toen ik aankwam, stond er een brandweerauto op de oprit, pal voor de deur en een kleinere wagen stond op de straat. Ik liep zo snel mogelijk het pand in. In de hal stonden enkele brandweerlieden. De commandant begreep wie ik was en wenkte me om hem te volgen. In een kamertje stak hij direct van wal.
"Een graafmachine heeft naast het gebouw een gasleiding geraakt. Het gas stroomt er nu in hoog tempo uit. Het gebouw kent daar een hoek, waar het gas, door de wind, precies in wordt geblazen. We beoordelen nu de situatie, maar houdt u er rekening mee dat er binnen 15 minuten geëvacueerd moet worden."
Hij liep de kamer uit. Ik keek de manager aan.
"Weten we waar alle bewoners op dit ogenblik zijn? Wie is bijvoorbeeld weg of zit ergens in het gebouw voor b.v. een activiteit?"
De manager ging direct aan het bellen om de lijst opgesteld te krijgen. Ik belde ondertussen de facilitair manager die belast was met dit soort noodscenario's. Great, niet aanwezig. Dan zijn chef. Die kwam er direct aan. Ook informeerde ik de bestuurder en de perswoordvoerder. Zij bleef paraat. De manager hield de lijst omhoog.
"Mooi, ga nu je personeel informeren. Zorg dat ze klaar staan als er geëvacueerd moet worden." Ik had het niet hoeven zeggen, ze begreep precies wat er van haar werd verwacht.
De brandweercommandant riep me. Hij liep voor me uit naar een raam wat uitzicht gaf op het gaslek. Het was een spectaculair gezicht. Een flexibele buis danste, door het gas wat onder druk eruit werd geperst, met heftige bewegingen heen en weer. Ik kon binnen het gas ruiken.
"We hebben geluk, de wind begint te draaien. Ik wacht nog even af."
"Kan dat gas niet gewoon worden afgesloten?"
"Zo eenvoudig is het niet. De mensen van het energiebedrijf staan al op de dijk en zijn bezig om hun voorbereidingen te treffen."
Er kwam een brandweerman bij ons staan. Hij meldde dat de wind definitief was gedraaid en dat het ergste gevaar was geweken. De mannen van het energiebedrijf begonnen met hun herstelwerkzaamheden.
De meeste bewoners hadden zich al verzameld in de conversatieruimte. Daar hadden ze een goed zicht op de brandweerwagens en de brandweermannen. Ze namen er nog een kopje koffie op.
zaterdag 31 juli 2010
Hillrom
De reis naar Amerika hadden we te danken aan een uitnodiging van Hillrom. Deze fabrikant is wereldwijd bekend om haar ziekenhuisbedden. In de VS is de fabrikant echter ook betrokken bij de ontwikkeling van allerlei innovatieve concepten voor ziekenhuizen (althans in de periode dat wij daar waren, eind jaren 90 vorige eeuw). De kraamsuite, ik had het er al over, is daar een voorbeeld van. In dit concept staat de cliënt nadrukkelijk centraal. Het verblijf wordt een verblijf waar het hele gezin bij betrokken is: vader, moeder, kind. Uiteraard verblijven moeder en kind in één kamer. Ook voor vader staat een bed klaar. De kamer is ingericht als een hotelkamer: bed, zitje, bureau, televisie, internet. De facilitaire dienstverlening is volledig ingericht op de wensen van de jonge ouders. Medisch zijn zorg en behandeling tot op hoog niveau mogelijk. Alles is er op gericht dat moeder en kind niet worden gescheiden. Dat betekent bijvoorbeeld dat in de ruimte allerlei aansluitingen aanwezig zijn en er voldoende ruimte is om een couveuse naast het bed van de moeder te plaatsen. Onnodig om te zeggen dat dit concept veel meer inhoudt dan alleen de inrichting van een kamer: het vraagt veel van de logistiek, de organisatie van zorg en van behandelaars en de facilitaire ondersteuning. Naar mijn weten heeft het concept in Nederland in deze vorm dan ook geen hoge vlucht genomen. Mogelijk dat in de momenteel (weer) oplevende discussie over de kwaliteit van het Nederlandse model van thuisbevallingen, dit concept ingangen kan bieden.
We kregen ook andere voorbeelden te zien van innovatieve concepten. Zo werden we op enig moment een vergaderruimte ingebracht die, voor onze verbaasde ogen, in een klein kwartier werd omgebouwd tot een unit voor een SEH. Ons werd echter direct duidelijk gemaakt dat dergelijke flexibele oplossingen in Nederland niet mogelijk zijn (ik heb het nog steeds over 1998): we hebben natuurlijk, met de betonnen ziekenhuismuren, alles gereguleerd. Ook hoe leidingen moeten worden aangelegd (en daar zat hem hier de kneep).
Een derde, opvallende observatie. Eén van de kraamklinieken die we bezochten, was nog maar enkele jaren eerder van start gegaan. We spraken met een jonge directrice die ons direct haar business case liet zien, compleet met groeitargets per jaar, waar ze strak aan werd gehouden. Als ze binnen 5 jaar niet een bepaalde groei kon realiseren, zou de kliniek weer worden gesloten. Voor ons een benadering die nog ver afstond van onze werkelijkheid.
Tenslotte nog over Hillrom. Een boeiend bedrijf. Ooit begonnen door een Duitse immigrant, als maker van doodskisten. In de crisisjaren van de jaren dertig, gooide hij het roer om en begon met de fabrikage van ziekenhuisbedden. De gok is geslaagd: inmiddels is zijn bedrijf de grootste fabrikant voor ziekenhuisbedden ter wereld. Doodskisten worden door hen niet meer gemaakt.
We kregen ook andere voorbeelden te zien van innovatieve concepten. Zo werden we op enig moment een vergaderruimte ingebracht die, voor onze verbaasde ogen, in een klein kwartier werd omgebouwd tot een unit voor een SEH. Ons werd echter direct duidelijk gemaakt dat dergelijke flexibele oplossingen in Nederland niet mogelijk zijn (ik heb het nog steeds over 1998): we hebben natuurlijk, met de betonnen ziekenhuismuren, alles gereguleerd. Ook hoe leidingen moeten worden aangelegd (en daar zat hem hier de kneep).
Een derde, opvallende observatie. Eén van de kraamklinieken die we bezochten, was nog maar enkele jaren eerder van start gegaan. We spraken met een jonge directrice die ons direct haar business case liet zien, compleet met groeitargets per jaar, waar ze strak aan werd gehouden. Als ze binnen 5 jaar niet een bepaalde groei kon realiseren, zou de kliniek weer worden gesloten. Voor ons een benadering die nog ver afstond van onze werkelijkheid.
Tenslotte nog over Hillrom. Een boeiend bedrijf. Ooit begonnen door een Duitse immigrant, als maker van doodskisten. In de crisisjaren van de jaren dertig, gooide hij het roer om en begon met de fabrikage van ziekenhuisbedden. De gok is geslaagd: inmiddels is zijn bedrijf de grootste fabrikant voor ziekenhuisbedden ter wereld. Doodskisten worden door hen niet meer gemaakt.
Sherman House
Nu ik toch over Amerika begonnen ben....
We werden meegetroond naar een restaurant, wat de trots van de hele streek was: the Sherman House. Nu zouden we in Nederland niet onmiddellijk in onze auto springen om 2 uur te rijden naar een Duits restaurant, maar dat is in de VS wel anders. Ze kwamen overal vandaan en hadden veelal een rit van enkele uren achter de rug om hier de maaltijd te kunnen nuttigen. Het restaurant bevond zich in een dorp ergens boven Cincinnati. Het dorp was van een onvoorstelbare saaiheid: drie huizen (misschien wel 4), een benzinestation, een enorme parkeerplaats en natuurlijk "The Sherman House". We werden direct naar een apart zaaltje gebracht. Hier wachten we de loop van de gebeurtenissen af. Het begon met de entree van enkele serveersters. Verbijsterd zagen we enkele meisjes binnenkomen in kostuums die heel vaag ergens aan Duitse klederdracht deden denken. Het was allemaal net iets korter en krapper en met kleurencombinaties die we in Duitsland in ieder geval nog nooit hadden gezien. Natuurlijk waren de lange haren gevlochten en gekruld opgestoken op het hoofd. Even vreesden we dat ze in gezang gingen uitbarsten, ze bleven in de deuropening staan, maar dat gebeurde niet. Er viel een ongemakkelijke stilte waarin wij ons realiseerden dat er de verwachting was dat we in applaus zouden zijn uitgebarsten.
Er was voor ons een menu besteld, dus het eten kwam direct het zaaltje binnen. Het Duitse zat hem waarschijnlijk in het feit dat alles dreef in een dikke jus. De smaak werd volledig overheerst door deze vette drab. De groenten waren tot snot gekookt en het water smaakte, als overal in de VS, naar chloor. We hebben niet zoveel gegeten. Op de terugweg naar het hotel, speurden we naar een "Dutch Snack Corner", maar dáár hadden ze nog nooit van gehoord.
We werden meegetroond naar een restaurant, wat de trots van de hele streek was: the Sherman House. Nu zouden we in Nederland niet onmiddellijk in onze auto springen om 2 uur te rijden naar een Duits restaurant, maar dat is in de VS wel anders. Ze kwamen overal vandaan en hadden veelal een rit van enkele uren achter de rug om hier de maaltijd te kunnen nuttigen. Het restaurant bevond zich in een dorp ergens boven Cincinnati. Het dorp was van een onvoorstelbare saaiheid: drie huizen (misschien wel 4), een benzinestation, een enorme parkeerplaats en natuurlijk "The Sherman House". We werden direct naar een apart zaaltje gebracht. Hier wachten we de loop van de gebeurtenissen af. Het begon met de entree van enkele serveersters. Verbijsterd zagen we enkele meisjes binnenkomen in kostuums die heel vaag ergens aan Duitse klederdracht deden denken. Het was allemaal net iets korter en krapper en met kleurencombinaties die we in Duitsland in ieder geval nog nooit hadden gezien. Natuurlijk waren de lange haren gevlochten en gekruld opgestoken op het hoofd. Even vreesden we dat ze in gezang gingen uitbarsten, ze bleven in de deuropening staan, maar dat gebeurde niet. Er viel een ongemakkelijke stilte waarin wij ons realiseerden dat er de verwachting was dat we in applaus zouden zijn uitgebarsten.
Er was voor ons een menu besteld, dus het eten kwam direct het zaaltje binnen. Het Duitse zat hem waarschijnlijk in het feit dat alles dreef in een dikke jus. De smaak werd volledig overheerst door deze vette drab. De groenten waren tot snot gekookt en het water smaakte, als overal in de VS, naar chloor. We hebben niet zoveel gegeten. Op de terugweg naar het hotel, speurden we naar een "Dutch Snack Corner", maar dáár hadden ze nog nooit van gehoord.
Friends forever
Omdat ons ziekenhuis als één van de eerste in Nederland serieus werk maakte van de ontwikkeling van een kraamsuite, werden we uitgenodigd voor een studiereis naar de Verenigde Staten. We reisden naar Detroit en vandaar naar Cincinnati en Indianapolis. Het was mijn eerste kennismaking met de VS. Ons hotel was aan de Ohiorivier. Door het raam van mijn kamer keek ik naar de skyline van Cincinnati. Meerdere hoge wolkenkrabbers op een klein stukje land. De verdere stad, hadden we vanuit het vliegtuig gezien, was een enorme pannekoek van eindeloze tuinsteden met vrijwel uitsluitend laagbouw. Ik vond het een opwindende ervaring om zo ver van huis op een ander continent rond te lopen.
Het eerste ziekenhuis was in Cincinnati. De rit met de bus duurde een klein uur. Het ziekenhuisgebouw riep nauwelijks emotie op: zo zien ziekenhuizen er blijkbaar over de hele wereld uit. Een centrale hal met een balie, enkele winkeltjes en een koffiecorner, hierboven verpleegafdelingen en achter de hoogbouw de poliklinieken en facilitaire ruimtes. De ontvangst was echter opmerkelijk. We werden joviaal ontvangen door een afdelingsarts. Alsof we verloren kinderen waren, werden we binnengehaald en een ontvangstcomité ontfermde zich liefdevol over ons, verre reizigers. De rondleiding liet ons een heel ander concept van een kraamafdeling zien en uitgebreid werden we ingewijd in deze nieuwe manier van denken. Onze vragen werden welwillend beantwoord. We kregen koffie met taart. Op het moment van afscheid, een kleine 2 uur later, stonden de verschillende verpleegkundigen en artsen met blocknotes klaar om onze (email)adressen te noteren: we hadden nieuwe vrienden gemaakt.
Even later liepen we door de hal. De afdelingsarts, die ons zo joviaal had ontvangen, kwam om een hoek heen lopen. Spontaan stak ik mijn hand omhoog. Verstrooid keek hij me aan en vervolgens over zijn schouder naar achter om te zien naar wie ik zwaaide.
Het eerste ziekenhuis was in Cincinnati. De rit met de bus duurde een klein uur. Het ziekenhuisgebouw riep nauwelijks emotie op: zo zien ziekenhuizen er blijkbaar over de hele wereld uit. Een centrale hal met een balie, enkele winkeltjes en een koffiecorner, hierboven verpleegafdelingen en achter de hoogbouw de poliklinieken en facilitaire ruimtes. De ontvangst was echter opmerkelijk. We werden joviaal ontvangen door een afdelingsarts. Alsof we verloren kinderen waren, werden we binnengehaald en een ontvangstcomité ontfermde zich liefdevol over ons, verre reizigers. De rondleiding liet ons een heel ander concept van een kraamafdeling zien en uitgebreid werden we ingewijd in deze nieuwe manier van denken. Onze vragen werden welwillend beantwoord. We kregen koffie met taart. Op het moment van afscheid, een kleine 2 uur later, stonden de verschillende verpleegkundigen en artsen met blocknotes klaar om onze (email)adressen te noteren: we hadden nieuwe vrienden gemaakt.
Even later liepen we door de hal. De afdelingsarts, die ons zo joviaal had ontvangen, kwam om een hoek heen lopen. Spontaan stak ik mijn hand omhoog. Verstrooid keek hij me aan en vervolgens over zijn schouder naar achter om te zien naar wie ik zwaaide.
vrijdag 30 juli 2010
learn to be quiet (Kafka)
Learn To Be Quiet
Franz Kafka
You need not do anything. Remain sitting at your table and listen. You need not even listen, just wait. You need not even wait, just learn to be quiet, still and solitary. And the world will freely offer itself to you unmasked. It has no choice, it will roll in ecstasy at your feet. |
Juweel
Het verpleeghuis was gevestigd in een juweel van een gebouw. Het was ondergebracht in een oud kloostercomplex. De kapel was nog in oorspronkelijke staat. De gangen waren hoog en je voetstappen klonken hol door. De bewoners hadden een eigen kamer. Plafonds, vensters en deuren hadden mooie details door schilderingen of beeldhouwwerk. Kortom, een prachtig gebouw en verder was het feitelijk ongeschikt als verpleeghuis. Met name het sanitair was totaal verouderd en de dikke muren belemmerden de noodzakelijke moderniseringen.
Een deel van het gebouw was in gebruik genomen door een huisartsengroep, een apotheek, fysiotherapeuten en maatschappelijk werk. De oorspronkelijke binnenplaats was door de woningbouwcoöperatie overdekt en omgetoverd in een binnentuin met koffiecorner. Een uitgelezen kans om met alle gebruikers een centrum in de (drukke, volkse) wijk te ontwikkelen met veel aantrekkingskracht.
En daarover waren ze al jaren in gesprek.
Ik viel als interimmer dus met mijn neus in de boter. Week in week uit vond er een bespreking plaats met deelnemende partijen en de woningbouwcoöperatie. Er werd gepraat en gepraat en ondertussen gebeurde er in feite niets. Stel je voor: 4 of 5 directieleden van verschillende instellingen die in een vrijwel continu gesprekscircus gevangen zitten, notulen die hierover worden geschreven en dat gaat maar door. Er zat geen enkele sturing op dit proces. Het einddoel was vaag, het pad vrijwel onzichtbaar. Wel was duidelijk dat de woningbouwcoöperatie zo langzamerhand wanhopig werd, terwijl de zorgdirecteuren maar doorkoeterwaalden.
Ik kon vanuit mijn beperkte rol (het was maar een kortlopende opdracht en de focus lag niet op dit proces) weinig doen. Ik heb mijn verbazing naar verschillende deelnemers uitgesproken en heb de gesprekken gelaten voor wat ze waren.
Maar het was een prachtig gebouw.
Een deel van het gebouw was in gebruik genomen door een huisartsengroep, een apotheek, fysiotherapeuten en maatschappelijk werk. De oorspronkelijke binnenplaats was door de woningbouwcoöperatie overdekt en omgetoverd in een binnentuin met koffiecorner. Een uitgelezen kans om met alle gebruikers een centrum in de (drukke, volkse) wijk te ontwikkelen met veel aantrekkingskracht.
En daarover waren ze al jaren in gesprek.
Ik viel als interimmer dus met mijn neus in de boter. Week in week uit vond er een bespreking plaats met deelnemende partijen en de woningbouwcoöperatie. Er werd gepraat en gepraat en ondertussen gebeurde er in feite niets. Stel je voor: 4 of 5 directieleden van verschillende instellingen die in een vrijwel continu gesprekscircus gevangen zitten, notulen die hierover worden geschreven en dat gaat maar door. Er zat geen enkele sturing op dit proces. Het einddoel was vaag, het pad vrijwel onzichtbaar. Wel was duidelijk dat de woningbouwcoöperatie zo langzamerhand wanhopig werd, terwijl de zorgdirecteuren maar doorkoeterwaalden.
Ik kon vanuit mijn beperkte rol (het was maar een kortlopende opdracht en de focus lag niet op dit proces) weinig doen. Ik heb mijn verbazing naar verschillende deelnemers uitgesproken en heb de gesprekken gelaten voor wat ze waren.
Maar het was een prachtig gebouw.
Trots
In de lage, open ruimte verzamelden zich steeds meer mensen. Stelletjes, opa en oma met kleinkinderen, gezinnen. Ze waren vrolijk en gingen zitten aan de tafels en stoelen die her en der waren neergezet. Toen het startmoment van de bijeenkomst naderde, maakten ongeveer 15 vrouwen zich los van alle groepjes en gingen vooraan in de ruimte zitten. Ze waren van verschillende leeftijden, van een jaar of 25 tot in de 60. Op een tafel bij hen in de buurt stonden bossen bloemen klaar. Er viel een afwachtende stilte. Die duurde niet lang want een dame nam plaats achter een katheder met microfoon.
Ik maak u getuige van een diploma uitreiking. Niet zomaar één. Als gevolg van de WMO, waren de teams met huishoudelijk medewerkers afgesplitst van de thuiszorgteams. Ook als gevolg van de WMO bleken nogal wat medewerkers feitelijk te duur om het werk te doen wat ze vaak al vele jaren deden. Dat bleek toen de gemeentes massaal kozen voor de laagste tarieven. Gevolg was dan ook dat vele thuiszorgorganisaties veel van deze medewerkers gingen ontslaan of dat de WMO-activiteiten werden overgedragen aan een schoonmaakbedrijf. Maar niet deze organisatie. Zij koos er nu juist voor om de medewerkers te behouden: ze werden overgeplaatst van de huishoudelijke zorg naar de thuiszorg. Dat had wel als consequentie dat ze meestal een opleiding moesten volgen om aan het vereiste werkniveau te komen. Dat had ook als consequentie dat ze het team waar ze veelal al heel lang werkzaam in waren, moesten inruilen voor een onbekend thuiszorgteam.
En daar stonden ze: de eerste groep die de opleiding succesvol had afgerond. Ze waren trots, ongelofelijk trots. Het was moeilijk geweest, de combinatie van werken en leren. Sommigen hadden al ruim 40 jaar geen opleiding meer gedaan. Een enkeling had alleen maar een lagere school opleiding gehad. Maar nu stonden ze voor ons en hielden het papiertje omhoog. Partners, kinderen, kleinkinderen, vrienden, broers en zussen, ouders, de zaal stond vol en juichte de vrouwen toe.
Ik maak u getuige van een diploma uitreiking. Niet zomaar één. Als gevolg van de WMO, waren de teams met huishoudelijk medewerkers afgesplitst van de thuiszorgteams. Ook als gevolg van de WMO bleken nogal wat medewerkers feitelijk te duur om het werk te doen wat ze vaak al vele jaren deden. Dat bleek toen de gemeentes massaal kozen voor de laagste tarieven. Gevolg was dan ook dat vele thuiszorgorganisaties veel van deze medewerkers gingen ontslaan of dat de WMO-activiteiten werden overgedragen aan een schoonmaakbedrijf. Maar niet deze organisatie. Zij koos er nu juist voor om de medewerkers te behouden: ze werden overgeplaatst van de huishoudelijke zorg naar de thuiszorg. Dat had wel als consequentie dat ze meestal een opleiding moesten volgen om aan het vereiste werkniveau te komen. Dat had ook als consequentie dat ze het team waar ze veelal al heel lang werkzaam in waren, moesten inruilen voor een onbekend thuiszorgteam.
En daar stonden ze: de eerste groep die de opleiding succesvol had afgerond. Ze waren trots, ongelofelijk trots. Het was moeilijk geweest, de combinatie van werken en leren. Sommigen hadden al ruim 40 jaar geen opleiding meer gedaan. Een enkeling had alleen maar een lagere school opleiding gehad. Maar nu stonden ze voor ons en hielden het papiertje omhoog. Partners, kinderen, kleinkinderen, vrienden, broers en zussen, ouders, de zaal stond vol en juichte de vrouwen toe.
donderdag 29 juli 2010
Samen sterk
De ambtenaar liet de stilte bewust lang duren. Ik keek haar aan en wist dat ze gelijk had. We leverden al enkele jaren maatschappelijk werk in deze gemeente en dat ging al verschillende keren niet goed. De gemeente was niet zo groot en het kleine aantal maatschappelijk werkenden was hierdoor kwetsbaar. Opnieuw was één van hen langdurig uitgevallen en de produktie bleef achter. Uiteraard zochten we naar tijdelijke invulling, maar de gemeente was daar niet blij mee. Bovendien waren tijdelijke krachten nauwelijks te vinden. In onze basisgemeente was het maatschappelijk werk wat door onze organisatie werd geleverd, weliswaar omvangrijker, maar ook daar ontstonden regelmatig problemen met de gemeente. Het was nu eenmaal een vervelend gegeven dat de plan & control cyclus van de gemeente een ander ritme kende dan die van de zorgkantoren. Het was de tijd voor de WMO, dus het deel van onze organisatie wat door de gemeente werd gefinancierd, was nog relatief klein. Het bleek steeds opnieuw hoe lastig het was om een administratie hier goed op in te regelen. De klacht van de gemeente dat de gevraagde verantwoording te laat of opnieuw nét niet op tijd binnen was, werd dan ook vaker gehoord dan me lief was. Tegelijkertijd vroeg ik me steeds vaker af waarom thuiszorgorganisaties zo'n wonderlijke kerstboom van uiteenlopende produkten leverden. De produkten kennen onderling weinig samenhang en om het allemaal goed georganiseerd te krijgen (zoals ik over de band van het administratieve proces al liet zien), dat vroeg nogal wat. Hoe ver moet je hierin gaan?
Toen ik hoorde van een initiatief vanuit twee nabij werkende collega-instellingen om het maatschappelijk werk te bundelen, hoefde ik niet lang na te denken. Het maatschappelijk werk zou in een keer voldoende omvang krijgen om ook kleinere gemeenten adequaat van personeel te kunnen voorzien; de bundeling van alle kennis in 1 organisatie zou de deskundigheid alleen maar ten goede komen. Bovendien konden we het outsourcen zo organiseren, dat het maatschappelijk werk als produkt integraal deel bleef uitmaken van ons aanbod binnen de gemeenten waar wij actief waren. Ze stonden dus als het ware gewoon in onze etalage.
De verschillende bestuurders konden snel tot overeenstemming komen en de overgang was dan ook snel geregeld. Niet onbelangrijk: de verschillende gemeenten waren en zijn erg enthousiast over het maatschappelijk werk zoals dat nu is georganiseerd.
Toen ik hoorde van een initiatief vanuit twee nabij werkende collega-instellingen om het maatschappelijk werk te bundelen, hoefde ik niet lang na te denken. Het maatschappelijk werk zou in een keer voldoende omvang krijgen om ook kleinere gemeenten adequaat van personeel te kunnen voorzien; de bundeling van alle kennis in 1 organisatie zou de deskundigheid alleen maar ten goede komen. Bovendien konden we het outsourcen zo organiseren, dat het maatschappelijk werk als produkt integraal deel bleef uitmaken van ons aanbod binnen de gemeenten waar wij actief waren. Ze stonden dus als het ware gewoon in onze etalage.
De verschillende bestuurders konden snel tot overeenstemming komen en de overgang was dan ook snel geregeld. Niet onbelangrijk: de verschillende gemeenten waren en zijn erg enthousiast over het maatschappelijk werk zoals dat nu is georganiseerd.
marktwerking?
In het verpleeghuis was al enige jaren goed merkbaar dat vaker ouderen met ook psychiatrische problematiek werden opgenomen. Dit is logisch gezien het beleid tot vermaatschappelijking dat al jaren in de GGZ wordt gevoerd. Probleem is wel dat verzorgenden in een verpleeghuis in hun opleiding niet of nauwelijks aandacht krijgen voor het begeleiden van cliënten met psychiatrische ziektebeelden. Ook andere disciplines hebben veelal geen kaas gegeten van het werken met deze cliënten.
Gelukkig stond direct tegenover ons verpleeghuis een GGZ-kliniek. Ik meldde mij dan ook aan bij de toenmalige directeur aldaar. Ze hoorde mijn verhaal welwillend aan. Toen stond ze op, pakte uit een kast een A4-tje en gaf dit aan mij.
"Het is simpel: daar staan de uurtarieven op voor psychiaters, verpleegkundigen en psychologen. Ik hoor wel wat je hebben wilt."
Alsof je een broodje bij de bakker haalt.
Toen deze directeur op enig moment vertrok en er een ander voor in de plaats kwam, probeerde ik het opnieuw. Hij pakte het anders aan. Gezamenlijk zochten we mogelijkheden en oplossingen. De samenwerking kwam zo goed op gang.
En ja, natuurlijk maakten we afspraken over de vergoeding van de kosten.
Gelukkig stond direct tegenover ons verpleeghuis een GGZ-kliniek. Ik meldde mij dan ook aan bij de toenmalige directeur aldaar. Ze hoorde mijn verhaal welwillend aan. Toen stond ze op, pakte uit een kast een A4-tje en gaf dit aan mij.
"Het is simpel: daar staan de uurtarieven op voor psychiaters, verpleegkundigen en psychologen. Ik hoor wel wat je hebben wilt."
Alsof je een broodje bij de bakker haalt.
Toen deze directeur op enig moment vertrok en er een ander voor in de plaats kwam, probeerde ik het opnieuw. Hij pakte het anders aan. Gezamenlijk zochten we mogelijkheden en oplossingen. De samenwerking kwam zo goed op gang.
En ja, natuurlijk maakten we afspraken over de vergoeding van de kosten.
Tot zes cijfers achter de komma
"Dat bestaat niet!", riep ik uit toen de controller me kwam melden dat mijn bedrijfsonderdeel (verpleeghuis, verzorgingshuizen, maatschappelijk werk en een stichting voor ouderenconsulenten) opnieuw in de rode cijfers was beland. Hij liet me de verschillende overzichten zien, waaruit inderdaad een aanzienlijk verlies bleek. Ik staarde met nietsziende ogen naar de tabellen. De afgelopen periode had ik verschillende, soms ingrijpende, besparingen gerealiseerd. De meeste van die maatregelen waren ook al doorgevoerd en zouden hun effect moeten laten zien. Het kón niet kloppen.
Ook de bestuurder sprak me stevig aan op de teleurstellende resultaten. Het bedrijfsonderdeel maakte zoveel water, dat het hele schip in gevaar zou komen, als het zo doorging. Met de tabellen en andere overzichten voor mijn neus, kon ik alleen maar beamen dat er snel iets moest gebeuren.
Ik besloot om de resultaten tot in hun detail te onderzoeken. Dit moest in korte tijd gebeuren omdat de tijd drong. Met een nieuwe en kundige administrateur liet ik alle operationeel managers bij me komen en gezamenlijk namen we de resultaten tot in detail door. Al snel begon duidelijk te worden waar het probleem zat.
De organisatie was recent begonnen om, samen met een woningbouwcoöperatie, een heel nieuw zorgconcept in een seniorencomplex neer te zetten. Het principe van het scheiden van wonen en zorg werd hier in al haar consequenties toegepast. De bewoners huurden van de woningbouwcoöperatie, het thuiszorgonderdeel leverde zorg. Ook werd, vanuit het verpleeghuis, dagbehandeling georganiseerd. Er was een "grand café" waar maaltijden konden worden genuttigd. Hier was de facilitaire dienst van de zorginstelling verantwoordelijk voor. De financiering van veel onderdelen van dit complex was nog vaag. Met name wreekte zich dit in het facilitaire deel: de schoonmaak, de huur van ruimtes en, met name, het grand café. Ook bleek dat al deze onderdelen in dit complex volledig verknoopt waren met mijn bedrijfsonderdeel. Koks uit het verpleeghuis, bij voorbeeld, werden gedetacheerd in de keuken van het grand café, maar stonden bij mij in de boeken.
Het was nu in ieder geval helder waar de lekkage vandaan kwam. Als we een en ander corrigeerde, bleek mijn onderdeel zelfs positief te draaien. Maar hiermee was het probleem natuurlijk niet opgelost. Een eerste stap was om de administratie zo in te richten dat problemen ook terecht kwamen op de plek waar ze voorkwamen. Een volgende stap was om het hele project binnen de organisatie een aparte status te geven en hier een eigen manager aan toe te voegen. De bestuurder ging hard aan de slag met de gemeente en de woningbouwcoöperatie om de weglopende kosten gezamenlijk op te lossen. Dat is uiteindelijk gelukt, samen met de woningbouwcoöperatie. De gemeente bleek niet bereid om mee te bewegen.
Het gaat altijd om de wereld achter de cijfers. Als een manager protesteert tegen de gepresenteerde resultaten, vraag ik wat zijn of haar intuïtie hem of haar zegt. Onderzoek moet een en ander natuurlijk staven. Het administratief systeem werkt, als het goed is, ondersteunend en kan geen eigen werkelijkheid zijn. De inrichting is een zaak van afstemming met lijnverantwoordelijken. Alleen zo krijgen cijfers betekenis.
Ook de bestuurder sprak me stevig aan op de teleurstellende resultaten. Het bedrijfsonderdeel maakte zoveel water, dat het hele schip in gevaar zou komen, als het zo doorging. Met de tabellen en andere overzichten voor mijn neus, kon ik alleen maar beamen dat er snel iets moest gebeuren.
Ik besloot om de resultaten tot in hun detail te onderzoeken. Dit moest in korte tijd gebeuren omdat de tijd drong. Met een nieuwe en kundige administrateur liet ik alle operationeel managers bij me komen en gezamenlijk namen we de resultaten tot in detail door. Al snel begon duidelijk te worden waar het probleem zat.
De organisatie was recent begonnen om, samen met een woningbouwcoöperatie, een heel nieuw zorgconcept in een seniorencomplex neer te zetten. Het principe van het scheiden van wonen en zorg werd hier in al haar consequenties toegepast. De bewoners huurden van de woningbouwcoöperatie, het thuiszorgonderdeel leverde zorg. Ook werd, vanuit het verpleeghuis, dagbehandeling georganiseerd. Er was een "grand café" waar maaltijden konden worden genuttigd. Hier was de facilitaire dienst van de zorginstelling verantwoordelijk voor. De financiering van veel onderdelen van dit complex was nog vaag. Met name wreekte zich dit in het facilitaire deel: de schoonmaak, de huur van ruimtes en, met name, het grand café. Ook bleek dat al deze onderdelen in dit complex volledig verknoopt waren met mijn bedrijfsonderdeel. Koks uit het verpleeghuis, bij voorbeeld, werden gedetacheerd in de keuken van het grand café, maar stonden bij mij in de boeken.
Het was nu in ieder geval helder waar de lekkage vandaan kwam. Als we een en ander corrigeerde, bleek mijn onderdeel zelfs positief te draaien. Maar hiermee was het probleem natuurlijk niet opgelost. Een eerste stap was om de administratie zo in te richten dat problemen ook terecht kwamen op de plek waar ze voorkwamen. Een volgende stap was om het hele project binnen de organisatie een aparte status te geven en hier een eigen manager aan toe te voegen. De bestuurder ging hard aan de slag met de gemeente en de woningbouwcoöperatie om de weglopende kosten gezamenlijk op te lossen. Dat is uiteindelijk gelukt, samen met de woningbouwcoöperatie. De gemeente bleek niet bereid om mee te bewegen.
Het gaat altijd om de wereld achter de cijfers. Als een manager protesteert tegen de gepresenteerde resultaten, vraag ik wat zijn of haar intuïtie hem of haar zegt. Onderzoek moet een en ander natuurlijk staven. Het administratief systeem werkt, als het goed is, ondersteunend en kan geen eigen werkelijkheid zijn. De inrichting is een zaak van afstemming met lijnverantwoordelijken. Alleen zo krijgen cijfers betekenis.
Ketenzorg
Toen ik divisiemanager werd, was één van mijn eerste opdrachten de "verkeerde bed problematiek" aan te pakken. Ik had immers de neurologie in mijn pakket. Veel patiënten lagen te wachten op een plek in een verpleeghuis. De neurologie was toen groot: ze had drie afdelingen met in totaal 75 bedden tot haar beschikking. Regelmatig moesten ze nog bedden van andere disciplines "lenen".
Ik besloot om eerst maar eens met de directie van één van de verpleeghuizen in de stad in gesprek te gaan. Eén van de neurologen ging met mij mee. Tot onze verrassing, schoof de bestuurder van het verpleeghuis bij het gesprek aan. In de 15 jaar dat hij op die plek zat, had hij nog niet meegemaakt dat er vanuit het ziekenhuis een gesprek over dit thema in gang werd gezet. Het ziekenhuis was een beetje een andere planeet. En, tja, als je weet dat er marsmannetjes aankomen, dan wil je hier bij zijn.
Het gesprek verliep uitermate positief en toen we uit elkaar gingen, hadden we in ieder geval de afspraak om de doorstroommogelijkheden te onderzoeken. Al snel sloot de directie van ook het tweede verpleeghuis aan. Gezamenlijk kwamen we tot ons plan. Het principe was simpel: Anders dan op dat ogenblik in het land gebruikelijk was, openden we géén aparte afdeling in de verpleeghuizen. Het ziekenhuis ging investeren in de doorstroming en de verpleeghuizen gingen het "ritssysteem" toepassen. Dit laatste hadden we afgekeken van rijkswaterstaat. Ook in deze stad waren er wachtlijsten voor opname in het verpleeghuis. We zouden de instroom zo gaan regelen dat er steeds één persoon vanuit het ziekenhuis en vervolgens iemand van buiten het ziekenhuis zou instromen. Het verpleeghuis ging investeren in verbeterde revalidatie (waardoor ook weer versnelling kon ontstaan). Dit laatste kon doordat het ziekenhuis ging betalen voor de doorstroom.
Het gekozen principe voor doorstroming bleek succesvol. Toen ik na 6 jaar het ziekenhuis verliet, was de klinische neurologie teruggebracht tot 1 afdeling van 34 bedden. Deze afbouw was probleemloos verlopen.
Ik besloot om eerst maar eens met de directie van één van de verpleeghuizen in de stad in gesprek te gaan. Eén van de neurologen ging met mij mee. Tot onze verrassing, schoof de bestuurder van het verpleeghuis bij het gesprek aan. In de 15 jaar dat hij op die plek zat, had hij nog niet meegemaakt dat er vanuit het ziekenhuis een gesprek over dit thema in gang werd gezet. Het ziekenhuis was een beetje een andere planeet. En, tja, als je weet dat er marsmannetjes aankomen, dan wil je hier bij zijn.
Het gesprek verliep uitermate positief en toen we uit elkaar gingen, hadden we in ieder geval de afspraak om de doorstroommogelijkheden te onderzoeken. Al snel sloot de directie van ook het tweede verpleeghuis aan. Gezamenlijk kwamen we tot ons plan. Het principe was simpel: Anders dan op dat ogenblik in het land gebruikelijk was, openden we géén aparte afdeling in de verpleeghuizen. Het ziekenhuis ging investeren in de doorstroming en de verpleeghuizen gingen het "ritssysteem" toepassen. Dit laatste hadden we afgekeken van rijkswaterstaat. Ook in deze stad waren er wachtlijsten voor opname in het verpleeghuis. We zouden de instroom zo gaan regelen dat er steeds één persoon vanuit het ziekenhuis en vervolgens iemand van buiten het ziekenhuis zou instromen. Het verpleeghuis ging investeren in verbeterde revalidatie (waardoor ook weer versnelling kon ontstaan). Dit laatste kon doordat het ziekenhuis ging betalen voor de doorstroom.
Het gekozen principe voor doorstroming bleek succesvol. Toen ik na 6 jaar het ziekenhuis verliet, was de klinische neurologie teruggebracht tot 1 afdeling van 34 bedden. Deze afbouw was probleemloos verlopen.
woensdag 28 juli 2010
Inspiratie
Het komt zelden voor: echt een goed interview. Een gesprek waarin je de kans krijgt om zicht te krijgen op de motieven van de geïnterviewde. Vaak zit de interviewer er als stoorzender doorheen. Of het gesprek blijft beperkt tot oppervlakkigheden. Gister nog, zag ik een gesprek tussen Ivo Niehe en Sarah Kroos. Zij is, wat mij betreft, toch één van de meer fascinerende theaterpersoonlijkheden op dit ogenblik. Het gesprek muntte uit in ditjes en datjes. Uiteraard, haar jeugd en het sexueel misbruik werd aangetipt, maar op volstrekt nietszeggende wijze. Ik zou zeggen, benoem het dan niet, op deze wijze krijgt het iets gluurderigs. Een goed interview inspireert, fascineert en geeft energie of dwingt juist tot reflectie. Martin Simek is in Nederland één van de weinigen die mij met zijn gesprekken kan ontroeren. Mijn Ipod staat vol met podcasts van zijn gesprekken. Onderweg luister ik hier graag naar. Het lukt ook hem niet altijd. Ik herinner me een gesprek met Rita Verdonk. Zijn woede kreeg zo de overhand, dat hij helemaal vastliep. Het was nota bene Verdonk die het gesprek weer in beweging wist te krijgen. Maar goed, allemaal woorden omdat ik vanavond tegen onderstaande site aanliep: the interviewproject door David Lynch. Een prachtige reis door de USA waarin het team gewone Amerikanen interviewt over hun fascinaties, hun angsten, hun verwachtingen, motieven, kortom hun leven. Een reeks fascinerende gesprekken. Aanbevolen.
http://interviewproject.davidlynch.com/www/#/route
http://interviewproject.davidlynch.com/www/#/route
Achter de geraniums
In "Achter de geraniums" doe ik studie naar het beleid rond dementerenden. Eén van de consequenties van de vergrijzing is dat het aantal dementerenden de komende jaren aanzienlijk zal toenemen. De bouw van intramurale plaatsen volgt al jaren niet meer de demografische ontwikkeling: men investeert vooral in het omzetten van verpleeghuisplaatsen in kleinschalige voorzieningen. Dat is goed en, omwille van de kwaliteit van wonen en leven, ook nodig. Het betekent ook dat we in toenemende mate geconfronteerd zullen worden met dementerenden thuis. En wie neemt de regie in dit proces?
Eén van de lastige dilemma's is het feit dat mantelzorgers voor dementerenden nu al vaak bovenmatig zijn belast. Die druk gaat toenemen. Wie neemt de regie?
Studies maken duidelijk dat deze vraag nog lang geen duidelijk antwoord kent. Gemeentes, waar veel van wordt verwacht, pakken de regierol hier en daar nog slechts heel aarzelend op. Zorginstellingen zijn veelal slechts gefragmenteerd betrokken, evenals woningbouwcoöperaties en welzijnsinstellingen. Huisartsen eisen een eerstelijnsregierol op maar lijken zich nauwelijks te realiseren wat deze eis betekent wanneer het aantal (ernstig) dementerenden thuis toe gaat nemen: moeten zij de regie nemen?
Op verschillende plaatsen in ons land zie je inmiddels, mede onder invloed van de Alzheimerstichting, ketenvorming ontstaan. Tegelijkertijd is voelbaar dat de zich verder ontwikkelende marktwerking in de zorg, deze ontwikkeling ook weer belemmert. Kortom, we hebben nog een lange weg te gaan en ondertussen tikt de klok.
Er is ook goed nieuws: vergrijzing betekent óók een enorme toename van het potentieel aan vrijwilligers. Nu hen alleen er nog van overtuigen dat hun maatschappelijke rol in deze zo belangrijk is dat ze hopelijk hun caravan ook enkele maanden willen laten staan...
Ook mijn studie is te downloaden op mijn website: www.erik-zwart.com
Eén van de lastige dilemma's is het feit dat mantelzorgers voor dementerenden nu al vaak bovenmatig zijn belast. Die druk gaat toenemen. Wie neemt de regie?
Studies maken duidelijk dat deze vraag nog lang geen duidelijk antwoord kent. Gemeentes, waar veel van wordt verwacht, pakken de regierol hier en daar nog slechts heel aarzelend op. Zorginstellingen zijn veelal slechts gefragmenteerd betrokken, evenals woningbouwcoöperaties en welzijnsinstellingen. Huisartsen eisen een eerstelijnsregierol op maar lijken zich nauwelijks te realiseren wat deze eis betekent wanneer het aantal (ernstig) dementerenden thuis toe gaat nemen: moeten zij de regie nemen?
Op verschillende plaatsen in ons land zie je inmiddels, mede onder invloed van de Alzheimerstichting, ketenvorming ontstaan. Tegelijkertijd is voelbaar dat de zich verder ontwikkelende marktwerking in de zorg, deze ontwikkeling ook weer belemmert. Kortom, we hebben nog een lange weg te gaan en ondertussen tikt de klok.
Er is ook goed nieuws: vergrijzing betekent óók een enorme toename van het potentieel aan vrijwilligers. Nu hen alleen er nog van overtuigen dat hun maatschappelijke rol in deze zo belangrijk is dat ze hopelijk hun caravan ook enkele maanden willen laten staan...
Ook mijn studie is te downloaden op mijn website: www.erik-zwart.com
Arhus, een studiereis
Voor mijn masterstudie moest ik een studiereis ondernemen. Ik koos voor Denemarken en kwam, nadat ik via het internet contact had gezocht met verschillende Deense ambtenaren, terecht in Arhus. Denemarken, omdat ik geïnteresseerd ben in hun benadering van dementie. In Nederland is dementie in essentie een medisch probleem, compleet met diagnose, dokters, verpleeghuizen. In Denemarken beschouwt men dementie als een maatschappelijk probleem. Dit betekent dat in Denemarken de oplossingsrichtingen veel breder zijn. De (lokale) politiek, woningbouwcoöperaties, politie, maar ook zorginstellingen werken samen om oplossingsrichtingen te bedenken. Dementie is onderdeel van de samenleving en niet een geïsoleerd probleem van de gezondheidszorg. Niet onbelangrijk: de lokale politiek is dominant in het Deense, politieke landschap en verantwoordelijk voor o.a. het dementiebeleid. Arhus loopt in Denemarken, met Kopenhagen, voorop in een samenhangend beleid rond dementie.
Eén van mijn ontmoetingen was in het "Demenscafé". Inderdaad, een alzheimercafé. Anders dan in Nederland, iedere dag open en zeer laagdrempelig georganiseerd. Dementerenden waren zelf zo lang en zo veel mogelijk actief in de organisatie. Ik sprak tijdens mijn bezoek met Annet. Ze was een jaar of 50 en sinds enkele jaren bekend met een vroege vorm van dementie. Het spreken ging moeizaam, maar ze kon me duidelijk maken dat het alzheimercafé voor haar wezenlijk was. Ze ontmoet er lotgenoten en ze wordt voortdurend gegidst in het ingrijpende proces wat ze doormaakt.
Het alzheimercafé is een belangrijke toegang voor dementerenden en hun mantelzorgers tot allerlei vormen van hulp en ondersteuning. Doordat vanuit de gemeente actief wordt ingezet op een lokaal dementiebeleid, is er samenhang in de voorzieningen ontstaat. Precies wat dementerenden en hun mantelzorgers nodig hebben: een overzichtelijk landschap. Zet dat maar eens af tegen de vaak nog versnipperde voorzieningen zoals wij die kennen.
Het verslag van mijn studiereis kan worden gedownload via mijn website: www.erik-zwart.com.
Eén van mijn ontmoetingen was in het "Demenscafé". Inderdaad, een alzheimercafé. Anders dan in Nederland, iedere dag open en zeer laagdrempelig georganiseerd. Dementerenden waren zelf zo lang en zo veel mogelijk actief in de organisatie. Ik sprak tijdens mijn bezoek met Annet. Ze was een jaar of 50 en sinds enkele jaren bekend met een vroege vorm van dementie. Het spreken ging moeizaam, maar ze kon me duidelijk maken dat het alzheimercafé voor haar wezenlijk was. Ze ontmoet er lotgenoten en ze wordt voortdurend gegidst in het ingrijpende proces wat ze doormaakt.
Het alzheimercafé is een belangrijke toegang voor dementerenden en hun mantelzorgers tot allerlei vormen van hulp en ondersteuning. Doordat vanuit de gemeente actief wordt ingezet op een lokaal dementiebeleid, is er samenhang in de voorzieningen ontstaat. Precies wat dementerenden en hun mantelzorgers nodig hebben: een overzichtelijk landschap. Zet dat maar eens af tegen de vaak nog versnipperde voorzieningen zoals wij die kennen.
Het verslag van mijn studiereis kan worden gedownload via mijn website: www.erik-zwart.com.
dinsdag 27 juli 2010
kwaliteit met K
Gelukkig begint steeds meer het besef door te dringen dat de zwaar opgetuigde, tijdrovende en vooral op beheersing gerichte kwaliteitssystemen als HKZ ernstig aan revisie toe zijn. De paradox die een dergelijk systeem oplevert is dat een instelling met glans de HKZ-toets kan doorstaan, maar dat dat nog weinig zegt over de ervaren kwaliteit van zorg door de cliënt.
Toch ook ben ik wantrouwend als al te gemakkelijk afstand wordt genomen van de eisen die HKZ stelt. Tijdens één van mijn opdrachten zakte één van de thuiszorgteams ernstig door het ijs, toen er een kwaliteitsmeting werd uitgevoerd. Met name de dossiervoering bleek ver onder de maat. Het team bleek zeer onwillig om veranderingen door te voeren. In een stevige discussie die wij voerden, betoogden ze dat HKZ achterhaald was en dat ze zelf als professionals heel goed wisten of ze al of geen kwaliteit leverden. Daar had ik als directeur (nog wel een interimmer) helemaal niets mee te maken.
Nadere analyse leerde dat er veel problemen waren binnen dit team. Dat kan en problemen zijn er om te worden opgelost. Het team had echter een sterke neiging om de problemen binnenskamers te houden. Ik begon te begrijpen waarom objectiverende kwaliteitstoetsen als bedreigend werden ervaren. Ik ben opnieuw naar het team gegaan en ben met hen, als professionals, in gesprek gegaan. Als professional kan en mag je het niet accepteren als een dossier niet op orde is. Een dossier blijft nu eenmaal vooralsnog een belangrijk communicatiemiddel. Het team bleek met allerlei schriftjes te werken. En daarom waren de dossiers niet op orde. Toch werden er veel fouten gemaakt, dus de schriftjes waren niet ideaal. Ik bleef hen aanspreken op hun professionaliteit: dit kan je dan toch niet accepteren? Daar heb je toch (inderdaad) geen directeur voor nodig. Maar hoe kan het dan, dat niemand binnen het team teamgenoten op fouten aansprak?
Geleidelijk merkte ik dat binnen het team verschillende verpleegkundigen in beweging kwamen. De hiërarchie zoals die zich binnen het team had ontwikkeld, werd doorbroken. Dit proces verliep nog sneller toen ik een nieuwe manager kon benoemen voor het team. Die begon domweg dossiers te controleren en liet mensen bij zich komen als een dossier niet op orde was.
Het team slaagde uiteindelijk met vlag en wimpel voor de hertoetsing een half jaar later.
welke informatie is belangrijk
In het verpleeghuis moest een nieuw informatieboekje worden gemaakt. Zoals ik dat gewend was, keek ik eerst maar eens hoe dit proces liep. Na enige weken kreeg ik een eerste concept. Het was een boekwerkje waar door alle disciplines aan was meegewerkt, maar door het maatschappelijk werk nog wel het meest. Het begon dan ook met een zeer technisch verhaal over een heel specifiek soort opname en wat voor formulieren hierbij nodig waren. Veel regels over wat mocht en vooral niet mocht. Het was degelijk, er was zonder twijfel goed over nagedacht, maar het was ook het soort boekje dat je bij thuiskomst direct bij het oud papier gooide.
Ik vroeg een jonge medewerker op de activiteitenbegeleiding om eens met me mee te denken: ik had haar al een paar keer horen mopperen op de informatie die werd gegeven. Zij kwam met het prachtige idee om aan bewoners een weggooi-camera te geven en hen te vragen om die dingen te fotograferen die zij belangrijk, boeiend of leuk vonden. Ook gingen we met een aantal (familieleden van) bewoners in gesprek over aan welke informatie zij nu eigenlijk behoefte hadden. Het werd een heel ander boekje. Prachtige, spontane en onverwachte foto's, de informatie was kort en bondig maar ook to the point. Er werd door veel mensen positief op het nieuwe boekje gereageerd.
Ik vroeg een jonge medewerker op de activiteitenbegeleiding om eens met me mee te denken: ik had haar al een paar keer horen mopperen op de informatie die werd gegeven. Zij kwam met het prachtige idee om aan bewoners een weggooi-camera te geven en hen te vragen om die dingen te fotograferen die zij belangrijk, boeiend of leuk vonden. Ook gingen we met een aantal (familieleden van) bewoners in gesprek over aan welke informatie zij nu eigenlijk behoefte hadden. Het werd een heel ander boekje. Prachtige, spontane en onverwachte foto's, de informatie was kort en bondig maar ook to the point. Er werd door veel mensen positief op het nieuwe boekje gereageerd.
Bouwen is meer dan stenen stapelen: een beetje visie is nooit weg
Ik was door de staffunctionaris van de woningbouwcoöperatie meegenomen naar het seniorencomplex.
Het gebouw was door de coöperatie overgenomen van een andere coöperatie die deze stad ging verlaten.
Ik kende het gebouw wel. Het was een pand met een bijzonder ingewikkelde indeling. Overal waren gangetjes en overal stonden muren. Onderdeel was een dienstencentrum van de gemeente waarin een creche en een flinke ruimte voor activiteiten voor ouderen in de buurt.
Toen het pand werd overgenomen, was men al druk bezig met de nodige opknapwerkzaamheden.
Verbaasd liepen we rond.
In essentie veranderde men niets aan de indeling van het gebouw, terwijl dit de gouden kans was. Het zou prachtig zijn als het dienstencentrum, de creche en een bibliotheek die ging komen, integraal onderdeel zou worden van het geheel.
Het middengebied, nu een loze ruimte met hier en daar een zitje, kon een prachtige koffiehoek worden waar de hele buurt van kon genieten.
Ter plekke besloot de staffunctionaris om de directeur van de woningbouwcoöperatie te bellen. Die sprong direct in zijn auto en samen liepen we nog een keer door het complex. Onze zorginstelling kon wel iets met een ruimte, waar we een dagopvang konden onderbrengen en de senioren die hier woonden, zouden gebruik kunnen maken van onze thuiszorg. Ook de gemeente zou overtuigd moeten worden van dit afwijkende concept: vloeiende overgangen in plaats van blokkerende muren en afgesloten deuren.
De directeur had lef. Ter plekke besloot hij de werkzaamheden stil te leggen. In een paar dagen werden de plannen bijgesteld.
Het gebouw is nu voor oudere bewoners één van de pareltjes van de stad.
de interimmanager
Ik was nog jong, zo'n 34 jaar oud, toen ik divisiemanager werd van het algemeen ziekenhuis waar ik al enige jaren werkte. Deze benoeming was in de afronding van een "turn around" operatie door Paul Sturkenboom. Als gebruikelijk had hij de dienstenstructuur vervangen door een divisiestructuur. Ook was het aantal managementlagen teruggebracht tot 3. Voor het eerst leerde ik de semantiek van de manager: sommige onderdelen van de organisatie vereisten nu eenmaal extra aansturing, maar dat mocht, in het nieuwe dogma, géén management meer heten. Dat is tegelijkertijd de kennismaking met het begrip FWG: hoe richt je een functie zo in dat wel de extra taken worden gedaan maar dat het geen extra schaal in de functiewaardering oplevert? Managers als taalvirtuosen, anders wel de accountmanager van P&O: ook een nieuw begrip.
Paul moest om allerlei redenen langer blijven dan hij gewend was. Het zou ruim 2 jaar duren. Op enig moment kwam ik zijn kamer binnen voor een overleg. Hij stond peinzend voor het raam. Zonder mij aan te kijken, sprak hij: "Weet je, het is voor het eerst dat ik zo lang moet blijven nadat ik de teamleiders uit de organisatie heb verwijderd. Ik begin nu ook de ellende van mijn eigen model te ervaren..."
Hij keek me aan: "Het wordt tijd dat ik weg ga."
Paul moest om allerlei redenen langer blijven dan hij gewend was. Het zou ruim 2 jaar duren. Op enig moment kwam ik zijn kamer binnen voor een overleg. Hij stond peinzend voor het raam. Zonder mij aan te kijken, sprak hij: "Weet je, het is voor het eerst dat ik zo lang moet blijven nadat ik de teamleiders uit de organisatie heb verwijderd. Ik begin nu ook de ellende van mijn eigen model te ervaren..."
Hij keek me aan: "Het wordt tijd dat ik weg ga."
Beweging in de zaak
De organisatie was nog maar enkele maanden gefuseerd, toen ik als nieuwe directeur binnen kwam. De fusie had vele, inhoudelijke argumenten gekend, maar om de organisatie hierin ook mee te krijgen, dat viel niet mee. Eén van de leden van de raad van bestuur kwam op enig moment mijn kantoor binnen. Hij klaagde zijn nood over het middenkader: ze bewogen niet mee. Sterker, ze leken wel iedere verandering vanaf het eerste begin af te breken. Hij was al jaren betrokken bij één van de fusieonderdelen van de organisatie. Zijn hoop was steeds geweest dat het opgaan in een groter geheel, de zaak in beweging zou krijgen. Enige maanden na de fusie begon hij te betwijfelen of zijn gedachte juist was geweest. Gefrustreerd sprak hij tegenover mij over "die kleilaag". Hij besloot dat het mijn opdracht was de ploeg er weer eens doorheen te halen.
Het thema hield me bezig want ik voelde zelf ook hoe moeilijk het was om de managers enthousiast te krijgen. Al snel kwam ik in gesprek met één van de operationeel managers die ook al lang in de organisatie werkte. Ik gaf hem het beeld van de kleilaag. Hij keek mij peinzend aan. Toen stond hij op en vroeg me of ik wist hoe een kleilaag ontstond. Langzaam maakte hij stampende bewegingen met zijn voet omlaag...
www.erik-zwart.com
Het thema hield me bezig want ik voelde zelf ook hoe moeilijk het was om de managers enthousiast te krijgen. Al snel kwam ik in gesprek met één van de operationeel managers die ook al lang in de organisatie werkte. Ik gaf hem het beeld van de kleilaag. Hij keek mij peinzend aan. Toen stond hij op en vroeg me of ik wist hoe een kleilaag ontstond. Langzaam maakte hij stampende bewegingen met zijn voet omlaag...
www.erik-zwart.com
Huxley vs Orwell
http://fatpita.net/?i=1952
In verschillende treffende tekeningen wordt heel precies het verschil tussen Huxley (Brave new world) en Orwell (1984) geduid. Orwell die uitgaat van een alles controlerende staat (Big brother is watching you) en Huxley die voorziet dat de massa onder controle wordt gehouden door een stortvloed aan irrelevant en oppervlakkig (media)geweld. Sleutelwoord van beide benaderingen is controle. Alhoewel beide visies tot hun uiterste consequentie zijn gepolariseerd, zijn afdrukken in onze samenleving herkenbaar.
Wie is werkelijk vrij?
De website trekt uiteindelijk de conclusie dat Huxley (ontwikkelingen internet, media, televisie, etc.) de werkelijkheid het dichtst heeft benaderd: Huxley vreest dat wat wij liefhebben; Orwell dat wat we haten...Ik vind die conclusie te snel: zie de gevolgen van 9/11 en een paranoïde overheid en groepen burgers die persoonlijke vrijheden steeds verder terugbrengen. Dat is momenteel vooral voelbaar voor burgers met "een licht getinte huidskleur", die zullen ongetwijfeld steeds meer Orwell herkennen....
In verschillende treffende tekeningen wordt heel precies het verschil tussen Huxley (Brave new world) en Orwell (1984) geduid. Orwell die uitgaat van een alles controlerende staat (Big brother is watching you) en Huxley die voorziet dat de massa onder controle wordt gehouden door een stortvloed aan irrelevant en oppervlakkig (media)geweld. Sleutelwoord van beide benaderingen is controle. Alhoewel beide visies tot hun uiterste consequentie zijn gepolariseerd, zijn afdrukken in onze samenleving herkenbaar.
Wie is werkelijk vrij?
De website trekt uiteindelijk de conclusie dat Huxley (ontwikkelingen internet, media, televisie, etc.) de werkelijkheid het dichtst heeft benaderd: Huxley vreest dat wat wij liefhebben; Orwell dat wat we haten...Ik vind die conclusie te snel: zie de gevolgen van 9/11 en een paranoïde overheid en groepen burgers die persoonlijke vrijheden steeds verder terugbrengen. Dat is momenteel vooral voelbaar voor burgers met "een licht getinte huidskleur", die zullen ongetwijfeld steeds meer Orwell herkennen....
Niets
Waarom een blog? Waarom letters het digitale universum inslingeren vanuit een redelijke zekerheid dat ze alleen door mij gelezen zullen worden? Niet vanuit de bedoeling om al mijn diepste zieleroerselen met iedereen (en dus niemand) te delen: daarvoor kom je maar een keer langs en drinken we samen een kop koffie of een goed glas bier. Belangrijke reden voor dit moment is omdat ik nu geen opdrachten heb lopen. Ik zit dus thuis en verveel me. Het is midden in de zomerperiode, dus ik moet er maar in berusten dat deze toestand nog wel even zal duren. Om iets te doen te hebben, dat lijkt mij geen onbelangrijke reden. Val ik verder niemand mee lastig want het staat iedereen vrij om te lezen of om weg te klikken. Ik zit er niet mee. Gewoons eens zien hoe het me afgaat en of het voor mij iets kan betekenen, zo'n blog. En het is dus heel goed mogelijk dat de blog over een paar dagen niet meer wordt bijgehouden. Tot die tijd en voor wie hier lol in heeft, veel leesplezier...
Abonneren op:
Posts (Atom)