Werken, mannen, werken!

Volgens mij ben ik een typische representant van boven de rivieren.

Dat is in Nederland tenminste een manier om je culturele herkomst te benadrukken. Onder de rivieren: flamboyant, amicaal, lunchen in een restaurant; boven de rivieren: zuinigjes, doe maar gewoon en een boterham in een plastic zakje van thuis meegenomen. Wat overigens een interessante twee-deling is. Ik ben al verschillende keren dwars door Nederland heen gelopen, als liefhebberij. Wat mij steeds weer opvalt is dat in de noordelijke provincies (Groningen, Drenthe) de mensen je joviaal begroeten en klaar staan (soms letterlijk langs de kant van de weg) voor een praatje, terwijl zuidelijk (met name Limburg) de bevolking je niet aankijkt onderweg (laat staan begroet) en het liefste schielijk een steegje inschiet wanneer je aan komt lopen: ons kent ons. Maar goed. Het zou te maken hebben met de Protestants-Christelijke oriëntatie van het noorden en de Rooms-Katholieke van het zuiden.

Ik ben niet Protestant-Christelijk, maar wel geboren en getogen in het noorden. En inderdaad, ik ben erg van het slag "doe maar gewoon". Een ander zou het nuchter noemen. Ik ben ook niet goed in schouderklopjes. En ik vergeet iemand te feliciteren als hij of zij jarig is. Ik hoop ook altijd dat men niet weet wanneer ikzelf jarig ben. Meestal een ijdele hoop. Het ergste is voor mij wanneer ik binnenkom, mijn kantoor is volgehangen met slingers en andere feestverhogende prularia en collega's mij verwachtingsvol aankijken. Het liefst scheur ik alles ter plekke weg.

Werken, mannen, werken!

Want dat is waarvoor ik op mijn werk kom, om te werken. Ik hou ervan, werken. Het liefst de hele dag, achter elkaar door. Inderdaad, met een boterham in een plastic zakje op mijn schoot, en liefst tussen de middag mijn mailbox nog even doen.

Het overkomt me dan ook regelmatig dat tijdens een overleg een medewerker begint over mijn werkstijl. Ik deel nauwelijks schouderklopjes uit. Of, in positivistisch taalgebruik "ik vier mijn successen niet". Om de één of andere reden is dit vaak een medewerker bij wie ik niet onmiddellijk behoefte zou kunnen voelen om een schouderklopje uit te delen of een succes te vieren. Het zijn veelal wat klagerige gesprekken en die duren mij al snel te lang: werken, mannen, werken.

Een keer hadden we in een bedrijfsonderdeel, na een periode van stevig sturen en hard bezuinigen, eindelijk weer eens positieve kwartaalcijfers. Mijn managers bleven opgewonden met elkaar napraten. Ik was weer teruggelopen naar mijn kamer. Eén van hen, een door mij zeer gewaardeerde manager, kwam op gegeven ogenblik mijn kantoor inlopen en zag me aan het werk. Ze vroeg me of ik mezelf wel eens een succes gun. Ik keek haar verwonderd aan, ik had hier zelfs nog nooit over nagedacht. Maar ze had gelijk. Er zijn momenten dat het goed is om elkaar even aan te kijken en elkaar te feliciteren. Daar ben ik meer op gaan letten.

Maar er moet ook gewerkt worden.

Hophop!

Testosteron

We waren nieuw voor elkaar.

Divisiemanagers in het ziekenhuis. Ik was afkomstig van uit het ziekenhuis zelf, mijn drie collega's en de facilitair manager waren van buiten gekomen. Allemaal mannen. Ik was veruit de jongste, met mijn 32 jaar. De anderen gingen richting de vijftig of waren die leeftijd al gepasseerd. Er moest veel gebeuren en er lagen, als in ieder ziekenhuis, flink wat belangentegenstellingen. Dat was dus behoorlijk wat testosteron in één kamer tijdens onze besprekingen. We hadden ook verschillende stijlen in leidinggeven. De één was open en direct, een ander hielde liever de kaarten op zijn borst, weer een ander deed het allemaal met een geintje af en begon pas te onderhandelen als je op de gang liep en ga zo maar door.

De facilitaire man, een bevlogen kerel, kwam met het voorstel: een survival als teamtraining.

We gingen samen in een gehuurde MPV richting de Ardennen. Daar kwamen we terecht in een verlaten hotel, boven op een berg. Schitterende lokatie, wijds uitzicht en regen, veel regen. Er waren twee trainers, een oudere dame en een jongere man. Zij was de baas en nam het woord. Hij deed de regelklusjes. Ze heette ons welkom. We zouden over een uur eten. We kregen de kamers toegewezen. Eenvoudige bedden in een kale kamer. Geen douche, geen toilet. Dat was allemaal gezamenlijk op de gang.

Na het eten, buiten was het al donker, werden we nog even bij de dame geroepen. Zij maakte ons duidelijk dat we over een kleine 20 minuten zouden vertrekken. Met een rugzak. In de jeep. Het donker in.

Die mededeling maakte diepe indruk. We hadden ons ingesteld op ons bed. Nu moesten we de kou en het donker in. Shit.

Het werd nog erger.

We reden een klein half uur over boerenpaden. Toen we uitstapten, waren we onze oriëntatie volledig kwijt. Om ons heen was bos en weiland. In de verte zagen we een lamp van een boerderij. Er waren geen sterren en er was geen maanlicht: het was bewolkt en soms regende het heftig. Het was koud.

De opdracht was niet moeilijk...we kregen een kompas. We moesten precies een bepaalde richting (graden) van het kompas volgen. Zodoende zouden we bij een ton uitkomen. Daarin zouden we materiaal voor de overnachting vinden. De ton stond bij een rivier. Die moesten we stroomafwaarts volgen, dan kwamen we vanzelf bij een weggetje wat weer naar het hotel zou voeren. Er was één complicatie: we kregen een touw omgebonden, zodat we met elkaar verbonden waren. Eén kreeg het kompas. We kregen allemaal een lamp.

Het voelt bizar om zo het duister in te lopen. Aan een touw. Ik was vierde in de rij, achter mij liep nog een collega, voor me drie. De voorste had het kompas. De collega achter me wilde eigenlijk voor lopen en deed hier ook pogingen toe. Steeds opnieuw probeerde hij bij het kompas te komen. Hierdoor trok hij mij onderuit want de ondergrond was nat gras. Ik probeerde hem vriendelijk te wijzen op de consequentie van zijn dadendrang, maar hij luisterde niet. Uiteindelijk gaf ik hem een grote mond. Dat hielp.

Na enige tijd viel één van de mannen op dat er, ongeveer evenwijdig aan onze koers, een weg liep. Hoger, verlicht. Hij stelde voor om die weg te volgen. Ik, met een beetje verstand van navigeren op een kompas, legde uit wat het gevolg was van een afwijking van enkele graden. Dat loopt na meerdere kilometers behoorlijk uit de hand. Iedereen was moe, de weg aantrekkelijk, men liet zich moeizaam overtuigen.

Na enkele glibberige afdalingen, oversteken van smalle, maar diepe en snelstromende beekjes in het donker, beklimmingen en een eindeloos aantal voetstappen door uitzichtloze bossen, waren we het om 2 uur 's ochtends meer dan zat. We stopten. Eén van ons had de heldere ingeving gehad om een plastic zeil mee te nemen. Daar gingen we op liggen. In het bos. Toen we lagen, voelde ik dat het ging regenen. Ik joeg iedereen weer overeind, zodat we onder het zeil konden gaan liggen. Dat leverde behoorlijk wat gescheld op. Maar uiteindelijk lagen we.

Het was voor mij voor het eerst dat ik zo de ochtend zag opkomen. Vlak voor de zon op kwam, werden we wakker. Het was doodstil. We zaten nog maar net overeind in onze ogen te wrijven, toen, als afgesproken, opeens alle vogels losbarsten in een hels kabaal. Enkele grijzige zonnestralen braken door de wolken heen. De dag was weer begonnen. Zonder koffie. Zonder brood. We hadden de ton niet gevonden.

Ik weigerde pertinent nog langer aan een touw te lopen. Het duurde nog tot het eind van de ochtend, voordat we het hotel weer hadden gevonden.

Soms ontmoet ik nogal wel eens één van die kerels. Wij weten het: we hebben samen geslapen, in het bos, onder een zeiltje.

Dat touw moet daar nog ergens liggen.

Blauwdruk van een verpleeghuis

Het verpleeghuis was ergens halverwege de jaren tachtig nieuw gebouwd. Het was toen een dermate revolutionair ontwerp, dat mensen uit heel Nederland en zelfs Europa langs waren geweest om het te bekijken.

Het stond vlak bij het ziekenhuis, dat was een kwestie van de straat oversteken.

Het verpleeghuis zelf bestond feitelijk uit drie gebouwen, die, min of meer, in een driehoek waren neergezet. De entree was in de punt en van daaruit liepen twee glazen gangen naar, respectievelijk het A- en B-gebouw.

In het A-gebouw waren de afdelingen voor dementerende bewoners ondergebracht; in het B-gebouw de afdelingen voor bewoners met een somatische stoornis. Het C-gebouw, de entree, bevatte kantoren, facilitaire ruimtes (waaronder een keuken), een grote recreatie-/toneelzaal, een stiltecentrum en praktijklokalen. Ook was er een zeer ruim opgezette faciliteit voor fysiotherapie: grote oefenzaal, behandelkamers en zelfs een zwembad; ruimtes voor logopedie en ergotherapie. De activiteitenbegeleiding en de afdeling dagbehandeling waren in de paviljoens met verpleegafdelingen ondergebracht.

Het gebouw had één en soms twee verdiepingen. Het was groot. Er konden ruim 300 bewoners worden geplaatst op 10 afdelingen. Iedere afdeling huisvestte dus 30 bewoners. Zij verbleven veelal op 4-persoons zalen. De privacy bestond uit een gordijn rond het bed, een nachtkastje en een linnenkast.
Door de grootte waren er lange looplijnen: de afdelingen bestonden uit doodlopende gangen en ook de verbindingen tussen de verschillende onderdelen van het gebouw, betekenden een flinke wandeling.

Waarom was het ontwerp toen, ongeveer 25 jaar geleden, zo revolutionair? Wat is er verandert, dat het gebouw nu al, sinds enkele maanden, is gesloopt?

Het verpleeghuis was nooit bedoeld als permanent verblijf. Een oudere kon hier na een ziekenhuisopname terecht en revalideren. Daarna ging je in principe weer naar huis.

Het hele leefritme in het verpleeghuis werd tot ver in de jaren negentig (en mogelijk hier en daar nog steeds) gedomineerd door een typisch ziekenhuisregime. Ga maar na: dagelijks werd door de afdelingsarts visite gelopen. In witte jas. Gevolgd door het afdelingshoofd (in witte jurk) en een enkele co-assistent. Bewoners werden dan geacht in bed te liggen. Tijdens de visite werden behandelafspraken gemaakt: een onderzoek in het ziekenhuis, een behandeling door de fysiotherapeut, een onderzoek door de psycholoog. Dit werd keurig in een behandelplan vastgelegd. Na de visite begonnen dan de afspraken: de bewoner moest naar de fysiotherapie, naar de psycholoog of maatschappelijk werk. Ze kregen activiteitenbegeleiding voor het handhaven van een dagritme. Er werd wat afgezeuld met onze ouderen, door de gangen van de verpleeghuizen. En bezoek? Dat mocht 's middags om 14.00 een paar uur langskomen en ook 's avonds gingen de deuren nog een uurtje open.

Omdat dit gebouw volledig was ingericht op revalidatie-activiteiten, was het één van de meest revolutionaire verpleeghuizen in ons land. Helaas, er valt weinig te revalideren zoals het was bedoeld: bewoners blijven meestal tot hun overlijden in het verpleeghuis. Het hele behandelgebeuren hierom heen krijgt dan ook de uitstraling van een spookachtig ritueel.

Héél geleidelijk drong het besef door dat de huidige bewoners van verpleeghuizen niet langer de doelgroep waren waarvoor de huizen waren gebouwd. Deze mensen zijn oud, vaak erg oud, ze dementeren of er zijn somatisch dermate beperkingen dat ze blijvend van zorg afhankelijk zijn. Maar ze wonen in de eerste plaats in een verpleeghuis. Medische zorg is hiervan een afgeleidde. En niet omgekeerd.

Dan opeens zijn de 4-persoonszalen en alle gebrek aan privacy, schrijnend. Die dokter in zijn witte jas en dagelijkse ronde langs de bedden, past niet in dit plaatje. Vaste bezoektijden horen in een ziekenhuis, niet in een woonomgeving. Personeel in wit uniform kan beter in hun eigen kleren komen. Verpleegkundigen en ziekenverzorgsters moeten eigenlijk het wonen ondersteunen. Waarom koken bewoners niet zelf hun dagelijkse potje? Waarom kunnen ze hun hondje niet meenemen? Waarom hangt er nergens een foto van de kleinkinderen aan de muur in de huiskamer?

Daarom is dit gebouw van net 25 jaar oud, nu al gesloopt.

Het hele concept was in feite al achterhaald op de dag dat het zo feestelijk werd geopend.

Honesty Box

Tijdens onze wandeling door Engeland, eerder dit jaar, werden we geconfronteerd met het begrip “honesty box”. Dit doosje of bakje stond meestal op een tafel waar produkten van een boerderij te koop werden aangeboden. Ook zagen we een honesty box bij een parkeerplaats. Het was aan de eerbaarheid van de passant of hij de mee- of afgenomen produkten betaalde. Zover wij konden beoordelen, werd er betaald.

Ik werd hieraan herinnerd door een berichtje via Twitter. Het berichtje nam me mee naar Middelstum (in Groningen). Daar was een man betrapt die geld had gestolen uit een koelkast. Deze koelkast stond aan de weg en werd gebruikt voor de verkoop van eieren.

Wat zou de reactie van de boer of boerin zijn? Zou er een camera worden gemonteerd? Zouden ze stoppen met de verkoop van de eieren? Of zouden ze hun schouders ophalen en mompelen:”Het is voor het eerst in jaren…”? Het berichtje in de Krant van het Noorden vermeldde dit niet.

In de gezondheidszorg hebben we de afgelopen jaren meegemaakt hoe de roep om transparantie uitliep op eindeloze controles. Zorgkantoren, verzekeraars, inspectie, HKZ, iedereen leek wel binnen te komen om het bedrijf door te lichten. De gebruikelijke controle door een accountant van de (financiële) huishouding leek niet meer te voldoen. Ondanks het feit dat jaarverslagen al enkele jaren integraal online worden gepubliceerd.

Wat overigens jaarlijks een aantal journalisten weer werk geeft, altijd is er wel ergens iets te vinden. Een hoog uitgevallen bonus, een bizarre afkoopsom, een dubieuze financiële constructie. Wat de voorstanders van deze vorm van transparantie weer munitie geeft om nog meer openheid en controlemogelijkheden te eisen. Want dat het in honderden organisaties op orde is, dat hoor je niet zo snel.

Begrijp me goed, misstanden moeten worden aangepakt en uitgebannen. Het gaat mij om de controleslagen die, naast de accountantscontrole, worden uitgevoerd. Ik denk bijvoorbeeld aan een materiële controle door een zorgkantoor. Minitieus wordt de gehele administratie doorgelicht. Een kwaliteitsmeting in het kader van HKZ, waardoor de gehele organisatie enkele weken uitsluitend bezig is om alle procedures, protocollen, zorgdossiers, etc. te verzamelen. Want ook dit gaat tot 6 cijfers achter de komma.

Al jaren wordt ook in Den Haag geroepen dat de regelzucht moet verminderen. Om de één of andere reden blijven we elkaar echter gevangen houden.

Het sleutelbegrip is vertrouwen.

Denk nog eens aan die “honesty box”.

Echt, het werkt.

de eerste stap

Het was een wonderlijke afdeling.

Er waren 24 bedden en 2 separeerkamers. Het was er oud en vervallen. De verpleegkundigen werkten er meestal al jaren. Er waren drie afdelingshoofden. En iedereen had ruzie met elkaar. Niet openlijk, maar in kamertjes en op kantoor werd voortdurend over elkaar gesproken. Hoe het ooit zo had kunnen ontstaan dat er drie afdelingshoofden rondliepen, weet ik niet. Het was de situatie zoals ik deze aantrof en de drie vertegenwoordigden min of (want hier zat voortdurend beweging in) de verschillende fracties binnen het team. Waar gingen al die ruzietjes dan over? Nergens over, zoals meestal. Het had vooral te maken met te lang moeten samenwerken met elkaar en te beroerd zijn om te vertrekken.
De directie bemoeide zich al jaren niet meer met deze afdeling. Daar zorgde ook de psychiater wel voor, die schermde het geheel stevig af van de rest van de organisatie. Ik was nog maar enkele jaren gediplomeerd als verpleegkundige en voelde me Kuifje in Tibet.

Het wankele evenwicht werd doorbroken toen op enig moment een nieuw diensthoofd binnen het ziekenhuis besloot tot een reorganisatie. Onze afdeling moest hierin mee. Toen kwam al de rotzooi, die jaren had gewoekerd, naar boven. De teamleden wilden verandering en hadden geen vertrouwen meer in de huidige hoofden. Die besloten om hun functie neer te leggen. Er ontstond een vacature.

Hierna brak er een lange, verwarrende periode aan. Er meldden zich verschillende externe kandidaten, maar die werden stuk voor stuk door de sollicitatiecommissie afgeschoten. Iedereen bemoeide zich er mee en iedereen vond er wat van. Het was één grote babelonische spraakverwarring en een beschamende vertoning. Ook in een tweede ronde dreigde alle kandidaten te worden afgeserveerd. Ook trokken verschillende kandidaten zich uit eigen beweging terug: die voelden heel goed aan dat er ruzie was binnen het team.

Toen greep de directie in.

Deze ronde moest een kandidaat opleveren, anders zou er iemand door de directeur worden benoemd.

Die opmerking kwam binnen.

Ik had mij, als jongste bediende, wat afzijdig gehouden. Ik had weinig gevoel bij alle onrust en onderlinge animositeit. Ik begreep wel dat er iets moest gebeuren. Tijdens een crisisberaad, waar ook de psychiater bij aanwezig was, vroeg ik het woord.

Ik gaf te kennen dat we op een tweesprong stonden. Ofwel we kwamen met elkaar tot overeenstemming over een oplossing ofwel we zouden worden geconfronteerd met een hoofd die door de directie was benoemd. Ik deed het volgende voorstel: ik zou op tijdelijke basis worden benoemd tot afdelingshoofd. In een half jaar tijd zou ik het vastgelopen proces binnen de afdeling weer op gang moeten krijgen. Hierbij gaf ik op voorhand één garantie: ik zou niet solliciteren op de functie, tenzij dit unaniem door het team en psychiater aan mij zou worden gevraagd. Hierdoor kregen we kans om intern orde op zaken te stellen, zodat we na een half jaar vanuit een gedeelde visie een sollicitatieprocedure in konden gaan.

Tot mijn verrassing werd mijn voorstel positief ontvangen.

De volgende ochtend werd ik bij de directeur geroepen. Mijn benoeming was een feit.

Binnen 3 maanden werd mij door het team en de psychiater gevraagd om te solliciteren.

Pas op voor losliggende tegels!

Het was een vervelend incident.

Eén van de timmermannen was de keuken van het verzorgingshuis uitgestapt. Hij stapte op een losliggende tegel. Dat ging niet goed, hij viel en brak zijn enkel. Zijn baas meldde me het gebeuren en legde uit dat door de regen van de afgelopen dagen, het zand onder de tegel moest zijn weggespoeld. Hij had het al laten herstellen. Maar daar had onze timmerman natuurlijk niets aan.

Ik was het allemaal alweer vergeten, toen weken later een omvangrijke enveloppe op mijn bureau verscheen. Deze was van de arbeidsinspectie. Ze waren een onderzoek gestart naar het gebeuren. Of ik even de vragenlijst in wilde vullen.

Nu gaan vragenlijsten en Erik Zwart niet goed samen. Al bij de derde vraag ben ik in een heftige vorm van apathie belandt. Ik belde de man die mij de lijst had opgestuurd. Een nogal ambtelijke man, compleet met wetsartikelen en passages hieruit. Dat communiceerde niet erg lekker. Ik besloot de vragenlijst maar in te laten vullen. Ik vond mijn secretaresse hiertoe bereid.

Hierna ontstond weer een lange periode van radio-stilte. Het verdween dus opnieuw uit mijn gedachten. De timmerman was overigens al lang weer aan het werk. Hij had me nog tijdens het roken van een cigarette wat lacherig verteld over het ongeluk. Ik vroeg hem toen of hij iets wist van de arbeidsinspectie. Nee, daar had hij niets mee te maken. Maar goed, het had voor mij geen prioriteit en ik dacht er niet meer aan.

Na 6 maanden kreeg ik opnieuw een enveloppe. Er stond min of meer dat ik schuldig was. Aan het incident. Ik mocht hiertegen in beroep. Er stond niet bij wat de sanctie was. Daar ging deze ambtenaar namelijk niet over, dat was weer iemand anders. Die zal wel drie deuren bij deze ambtenaar vandaan zitten, bedacht ik wat cynisch.

Ik werd toch nieuwsgierig wie nu eigenlijk deze hele procedure in werking had gezet. Dat bleek de Arbo-functionaris te zijn geweest. Ik vroeg hem wat hij hiermee in gedachten had gehad? De timmerman was allang weer aan het werk, het tegelwerk hersteld… het ontging mij, moest ik hem toegeven. Of het moest hem gaan om de werkgelegenheid van al die ambtenaren die nu al ruim 6 maanden een intensief onderzoek uitvoerden naar een losliggende tegel naar aanleiding van een eenmalig incident?

De uitspraak liet toch nog drie maanden op zich wachten. Het werd een aanzienlijke geldboete van ruim € 1.000,-

Te betalen binnen 14 dagen.

de manager

Politiek is geen terrein voor de nuance. Als het credo is dat managers verfoeilijk volk is, dan zijn managers verfoeilijk volk. De voorbeelden stapelen zich snel op. Bovendien, zo groeit de mythe, zijn het graaiers. Een tegengeluid is riskant want het zijn natuurlijk de voorbeelden over hoe het niet hoort, die de media en hierdoor de kamer halen. Probeer daar dan maar eens iets anders te laten horen. In de hijgerige, politieke arena, klinkt al snel een daadkrachtig, eenstemmig koor (kamervragen).

Maar hoe zit het nu eigenlijk, met die managers in de zorg?

Over het algemeen zijn het mensen die uit de zorg afkomstig zijn. Verpleegkundigen, fysiotherapeuten, artsen en ga zo maar door. Mensen die ooit vanuit een overtuiging die te maken had met mensen en helpen, kozen voor een baan in de gezondheidszorg. Die overtuiging proef je meestal, na al die jaren dat ze er al werken, nog. Het zijn dus vrijwel altijd gewoon goede mensen met goede intenties. Maar ze zijn vaak ook in de loop der jaren wijzer geworden. Ze hebben vele golven van veranderingen, reorganisaties, fusies, ontwikkeling marktdenken, bezuinigingen, bestuurswisselingen, meegemaakt. Sommigen zijn hierdoor wat cynisch geworden (het zijn soms net gewone mensen), anderen vertonen meer veerkracht en bewegen mee met de stroom. Sommigen hebben echt gekozen voor een carrière en volgen opleidingen en cursussen, anderen zijn een beetje tegen wil en dank op de managementpositie terecht gekomen en zijn minder ambitieus.

Het heeft overigens wel even geduurd voordat opleidingen voor managers in de zorg in de gaten kregen dat hun markt enorm aan het veranderen was. Ik volgde ergens in de jaren negentig zo'n opleiding aan een Hogeschool. De opleiding kende op geen enkele manier aansluiting bij de door ons, de cursisten, ervaren praktijk: geen woord over budgetten, begroting, sturen op resultaat. Ze liepen gewoon 5 jaar achter. Het heeft wel even geduurd voordat opleidingsinstituten meebewogen. Om die reden zijn dan ook door instellingen zeer veel interne managementopleidingen gestart.

Management vanaf eind jaren tachtig en gedurende de jaren negentig ging binnen de meeste instellingen om beheersing. Daar was alle moeite op gericht. Het in de greep krijgen van de processen binnen een instelling, op een afdeling. Het ziekteverzuim moest worden terug gedrongen, de uit de pas lopende budgetten moesten binnen de kaders, je moest snappen hoe de relatie lag tussen het geld wat via de verzekeraars/ zorgkantoren binnenkwam en wat je weer uitgaf, en, niet onbelangrijk, logistieke processen moesten begrepen worden en georganiseerd. De plan & controlcyclus werd geïntroduceerd, er werden overal managementinformatiesystemen ontwikkeld, managers moesten verantwoording gaan schrijven. Het kan niet anders of, in deze beweging, kwamen managers steeds meer op kantoor terecht. Ze zaten de hele dag achter hun pc en onderzochten vrijwel voortdurend (afwijkende) cijfers op hun scherm. Iedereen begreep wel dat dit nooit het paradijs was, maar om grip te krijgen op een organisatie, was het een zinvolle periode. Er was één groep die hierdoor veelal in de kou kwam te staan: de medewerker. Die zag de manager steeds minder.

Bovendien was dit een periode, we zijn het collectief al vergeten, dat er een enorm tekort op de arbeidsmarkt was. Overal werden wanhopige pogingen gedaan om maar voldoende handen aan bed te krijgen. In verpleeghuizen kwamen steeds meer lager geschoolden en zelfs ongeschoolden binnen. Er werd geëxperimenteerd met verpleegkundigen uit Polen, Thailand, Indonesië. Om al deze groepen op het gewenste niveau te krijgen, ben je zomaar jaren bezig. Dan zitten we al over de eeuwgrens heen.

Het aantal managers is drastisch terug gebracht. Toen ik zelf manager werd van een PAAZ, was het doodnormaal dat iedere verpleegafdeling (plm. 24 bedden), een afdelingshoofd en één of zelfs twee teamleiders had.

Begin jaren negentig werd het populair om maximaal drie managementlagen te hanteren in een organisatie. Omdat directeuren inmiddels massaal bestuurders waren geworden, kreeg je een zware top: bestuur, directie en dan operationeel managers. De teamleiders waren massaal de klos. En de operationeel managers, hun span of control (aantal medewerkers) nam toe van plm. 20 tot soms wel 70 man. Zonder teamleiders. En de eis om "in control" te zijn.

We creëerden dus een omgeving waarin, met name de operationeel managers, leiding moesten gaan geven aan grote groepen medewerkers (met de voortdurende eis om jaarlijks met iedere medewerker een functioneringsgesprek te voeren) én in control te zijn.

Dit is de schaalvergroting waar we het over moeten hebben.

Deze heeft niets te maken met eventuele fusies. De organisaties waar ik in deze periode voor werkte, ondergingen het beschreven proces, zonder fusie. En onderdeel van het proces, een belangrijke accelator was het beheersbaar krijgen van de financiën en bedrijfsprocessen. Deze waren weer voor een belangrijk deel een gevolg van de politieke eis tot bezuinigen en beheersen. Allemaal begrijpelijk en terecht, maar het was die vermaledijde manager die de belangrijkste schakel was in dit proces.

Inmiddels zie je alom dat er opnieuw wordt gekeken naar de inrichting van de organisatie. In ziekenhuizen en thuiszorgteams wordt geëxperimenteerd met kleinere teams, met begrippen als zelfsturing. Ook wordt gezocht naar een nieuwe balans tussen het vaak rigide model van plan & control en ruimte voor managers. Teamleiders zijn vaak vervangen door meewerkende voorvrouwen/ - mannen. De organisatie wordt soms opnieuw ingedeeld in zelfstandiger eenheden met een veel meer ondersteunende staf (in plaats van een voorschrijvende, centrale staf). Kortom, het veld is volop in beweging.

Het is goed dat dit proces kritisch wordt gevolgd door de politiek. Al is het alleen maar omdat de cliënt nog maar nauwelijks een rol kent in al deze processen. Dus vooral kritisch blijven en vragen stellen.

Maar mag ik iets meer begrip voor de manager?

Heel Gallië?

We voelden ons een beetje als de galliërs in het dorp van Asterix.

We gaven allemaal leiding aan een psychiatrische afdeling in een algemeen ziekenhuis, een PAAZ. In die periode werden deze afdelingen door ziekenhuisdirecteuren massaal overgeheveld naar psychiatrische instellingen. Dat gaf weer ruimte in het ziekenhuis en zo'n vreemde eend in de bijt, een psychiatrische afdeling in een algemeen ziekenhuis, wat moest je er eigenlijk mee. Eén van ons was ooit begonnen met het jaarlijks inventariseren van PAAZ'en in Nederland en het werd zo in één oogopslag duidelijk: in dit tempo zou er al snel geen PAAZ meer over zijn.

De belangrijkste vraag was natuurlijk: waarom zou een PAAZ moeten blijven? Ik was zelf nog maar kort leidinggevende van een dergelijke afdeling, maar ik moest het toegeven: het wás ook een vreemde eend in de bijt. Er was geen enkele relatie met de rest van het ziekenhuis. En als een specialist eens vroeg om een patiënt over te nemen, dan was dat meestal onmogelijk, want zoveel verpleegtechnische handelingen kenden wij niet. Hooguit iemand de temperatuur nemen of de bloeddruk meten, maar dan had je het ook wel gehad.
We, al die managers, bedachten dus dat hier een kans lag. Als die PAAZ nu eens meer toegankelijk werd voor mensen met een psychiatrisch beeld en óók een lichamelijk probleem of als we vanuit de PAAZ de afdelingen in het ziekenhuis nu eens gingen ondersteunen in de begeleiding van deze patiënten.
Het was een spannende tijd, maar ook leuk, omdat er zoveel gebeurde. In ons ziekenhuis introduceerden we een consultatief psychiatrisch verpleegkundige. Deze functie was uit Amerika komen overwaaien en in Amsterdam, de VU, functioneerde al enige jaren een pionier. Met ons ziekenhuis, waren er nog veel meer die hiermee begonnen. Het was een groot succes. De medewerkers op de PAAZ haalden hun verpleegtechnische handelingen weer op: infuus, sondevoeding, catheteriseren, en zo voort. Veel makkelijker konden nu patiënten die lichamelijk ziek waren, worden opgenomen op de PAAZ.

Het viel op, deze beweging. We hadden onszelf nog maar net een jaar verenigd, al die PAAZ managers, toen er een uitnodiging uit Den Haag kwam. De minister, toen Els Borst, wilde eens met ons spreken. In dit gesprek nodigde ze ons uit om mee te denken in een werkgroep over de toekomst van de PAAZ. Wij, operationeel managers, naast allerlei gewichtige heren (vooral heren, ja) uit andere koepelorganisaties. Het was duidelijk dat wij precies wisten waar we het over hadden. Het rapport wat de minister werd aangeboden, was dan ook een lofzang op de PAAZ.

"Heel Gallië? Nee, er was één dorpje dat moedig weerstand boodt...."

Ipad, of een modern dillemma

Steven Jobs introduceert de Ipad

De vriend van mijn oudste dochter gaat deze week naar New York. Voor verschillende lezers kan ik nu ongetwijfeld ophouden met schrijven. Zij snappen het en reageren naar mij:

"Doen!"

Er zijn mogelijk nog enkelen die hun voorhoofd fronsen. New York? Snappen? Doen??
Ik zal het uitleggen. Eén woord: Ipad. Het kan niet anders, nu is het hooguit nog een enkeling die het niet kan volgen.

Begin dit jaar introduceerde Steve Jobs, de baas van computerfabrikant Apple, een nieuw apparaat: de Ipad. Het is fantastisch. Een vrijwel plat apparaat, voor het belangrijkste deel beeldbuis. Met dit apparaat kun je ongelofelijk veel leuke dingen doen: op internet, eboeken lezen, foto's opslaan en bekijken, muziek draaien, spelletjes en er zijn talloze app's (kleine programmaatjes met uiteenlopende functies) ontwikkeld die je gratis kan downloaden. Hij lijkt op een Iphone, de gsm van Apple, maar dan 4 keer zo groot. En je kan er niet mee bellen. Dat dan weer niet.Maar je legt het apparaat op de tafel in je huiskamer en het world wide web ligt letterlijk voor je. Voor het grijpen. De bediening is helemaal Apple: je beweegt je vingers over het scherm en het apparaat doet van alles: volgende pagina (vinger van rechts naar links), terug (vinger naar rechts), verkleinen (twee vingers naar elkaar toe bewegen) of juist weer vergroten (omgekeerde beweging) en ga zo maar door.

Eerder deze maand liep ik met Anita door Gent. Daar zag ik een Apple-store. En daar stond-i: de Ipad. Tot dan toe had ik er alleen nog maar over gelezen. Nu had ik hem in mijn handen. Normaliter sta ik tijdens het winkelen vaak op straat te wachten totdat Anita weer verschijnt, nu gebeurde het omgekeerde. Na verloop van tijd kwam ze naar binnen. Ze vond het wel "leuk", dat ding. En het verdween weer uit haar hoofd.

Er is ook een tegengeluid mogelijk. Het apparaat doet niets wat andere apparaten ook al kunnen. Zoals mijn oudste dochter schamperde:"Ruil al je andere speeltjes in, en neem die Ipad ervoor in de plaats."

Jammer, zij snapt het niet.

Zo werkt het natuurlijk niet. Mijn ereader is geen Ipad en mijn PC al helemaal niet. Diep, heel diep in mij, weet ik dat ze gelijk heeft. Het is een speeltje. Weliswaar een heerlijk speeltje, maar toch. Het voegt uiteindelijk niets toe. Net als de magnetron: met een oven, een gasfornuis en wat kookvaardigheden, kom je net zo ver. Heb je helemaal geen magnetron voor nodig.

Ehhh, maar wie wilde eigenlijk indertijd die magnetron?

Ik wil een Ipad....

Morgenstimmung

Het is ochtend. Een zondagmorgen. Ik ben alleen in de huiskamer. Dat wil zeggen, met onze drie honden, 2 kanaries, een konijn en onze twee logees uit de kittenopvang. Buiten krassen scholeksters. Die beginnen iedere dag met ruzie met twee tortelduiven. Ze hebben het allemaal op het konijnenvoer op ons konijneneiland gemund.

Buiten is het al licht. De zon zit nog verstopt achter een dikke laag wolken. Zo te zien zijn het geen regenwolken, maar dat kan zomaar veranderen. Het is al een beetje benauwd. Ik schuif, gewoontegetrouw, de schuifdeur naar de tuin open. Ik zet koffie.

Het konijn heet Appel. Geen idee waarom, maar mijn jongste dochter vond dat indertijd een leuke naam. Hij stond lang bij haar op de kamer. Maar Appel is een scharrelaar en dat gaat dag en nacht door. Sindsdien staat hij bij ons in de huiskamer. Hij heeft een bijzondere kooi: het is alleen een bak. Geen tralies. De bak staat op de hondenbench en Appel blijft keurig zitten. Tenminste, scharrelen dan want dat blijft hij gewoon doen. Ook houdt hij alles heel goed in de gaten. En er is voor hem genoeg te zien.

Waarom hij niet op het konijneneiland zit? Omdat konijnen intens wrede dieren zijn. Als een collega-konijn je niet mot, nou dan wordt het vechten. Het bloed spat er dan van af en ze kunnen elkaar doodbijten. Die schattige pluizenbollen, maar pas op. Ze moesten Appel niet. Vandaar. In zijn toren in de huiskamer, opgesloten, hoog boven de grond.

De twee logees uit de kittenopvang zijn al aan het stoeien. Dat doen ze hartstochtelijk en dat gaat uren achter elkaar door. Tot ze moe zijn. Dan ploffen ze ergens neer en liggen dan in elkaars poten te slapen. Ze logeren bij ons om te sociolariseren. In gewoon Nederlands, ze moeten wennen aan drukte om hen heen, zodat ze, straks in het asiel, de hartjes van de meegenomen kinderen breken en ook hun moeders smelten. Nou, dat gaat wel lukken met deze twee. Hoop ik, anders is hun toekomst ongewis. Voorlopig hebben ze het hier dik naar hun zin. Wat wil je, zo’n 9 weken oud en al heer en meester van het huis zijn. De honden, de oudere katten, allemaal hebben ze ontzag voor ze en wijken wanneer ze in de buurt komen. Ze hebben de hondenmanden al veroverd. Die stomme beesten liggen dan wat verongelijkt ervoor en kijken mij aan: “doe er wat aan.” Dat doe ik niet. Ze moeten het zelf maar doen en dat snappen ze niet.

De honden zijn natuurlijk gewoontedieren. Op het irritante af. Alles draait om hen, geen ontkomen aan. Als je ’s ochtends beneden komt, dan willen ze uit. En wel nu en wel onmiddellijk want dat zijn ze zo gewend. Ze draaien en springen net zolang totdat je de boodschap begrepen hebt. En als ze terugkomen van de wandeling, begint het gespring en gedraai opnieuw, eten! Het belangrijkste moment van de ochtend. Snel, snel, snel! Wanneer ze in drie happen hun brokken naar binnen hebben geschrokt, ploffen ze neer. Totdat de klok zegt dat de volgende uitlaatronde is aangebroken. Of totdat iemand naar de koelkast loopt.

De parkieten staan wat buiten dit gebeuren. Ze zitten in hun kooi. Die staat vaak ook open, maar dat maakt niets uit. Meestal blijven ze in de kooi. Soms klauteren ze er uit (ze kunnen vliegen, maar lijken dat niet graag te doen). Dan zitten ze op hun kooi. Dat is het dan. Wanneer je beneden komt, gaan ze tekeer. Ook zij willen eten. Dat is lachen. Parkieten zijn ruziemakers. Als je ze eten geeft, gaan ze ruzie maken. De één gunt de ander werkelijk het licht in de ogen niet. Maakt niet uit hoeveel eten je neerzet: er moet ruzie worden gemaakt en dat doen ze met overgave. Dat geschreeuw gaat dus meestal wel enige tijd door. Tot ook zij moe zijn.

Intussen heb ik mijn eerste kop koffie gezet. Ik loop even de tuin in met een dampende kop. Het is hier nu heerlijk rustig. De buurt slaapt nog. Er valt een spatje regen. Het wordt een mooie dag.