Mieskuoro Huutajat, het Finse schreeuwkoor

Eén van mijn grote favorieten: het Finse schreeuwkoor. Genieten.

nachtmerrie

Of ik even € 647 wilde betalen. Achterstand in de premie.

Mijn bankzaken lopen via internet, dus snel zocht ik de premiebetalingen na. Daar stonden ze, keurig op een rij. Tot 12 maanden terug, betaald. Ik belde het telefoonnummer dat in de brief stond vermeld. Ik kreeg een vriendelijke dame aan de lijn en legde haar mijn probleem voor. Ze kon me niet verder helpen. Ze wilde me op mijn niet zo blauwe ogen best geloven dat ik keurig betaald had, maar haar computer zei toch echt iets anders. Ik vroeg wat ze voor mij kon doen. Niets, eigenlijk.

Nog een hele prettige dag verder, mijnheer.

Ik stuurde een email naar de verzekeraar. Met als bijlage een overzicht van mijn bankrekening. Ik kreeg onmiddellijk een mail retour dat mijn bericht in goede orde was ontvangen. Het antwoord zelf liet enige dagen op zich wachten. Maar dat was wel duidelijk: met 1000 en 1 excuses, mijn premiebetalingen waren inderdaad op orde. Geregeld.

Na een maand kreeg ik opnieuw een rekening. Of ik even € 647 wilde betalen. Premieachterstand.

Ik herhaalde mijn mailbericht. Opnieuw kreeg ik na enkele dagen bericht. Het klopte bijna, maar als ik € 47 zou betalen, waren we weer helemaal waar we moesten zijn. Om verder gedoe te voorkomen, betaalde ik, met tegenzin, € 47.

Na een maand... u begrijpt het.

Een telefoontje had nog steeds geen zin. Het gesprek werd weliswaar reuzevriendelijk afgesloten, maar feitelijk werd ik gewoon opnieuw het bos ingestuurd.

Lang verhaal kort. Na een jaar (!!) telefoneren, mailen en dan weer een achterstallige betaling van bijna €1.000, dan weer € 75, kon ik er op geen enkele manier nog een touw aan vastknopen. Ik diende een klacht in.

De klachtenfunctionaris stuurde mij als respons een voor mij onleesbaar overzicht met getallen en deze keer had ik een achterstand van zo'n € 700. Ik dankte hem voor de moeite en wierp zijn brief linea recta in de prullenbak. Dat was geen klachtenbemiddeling, maar iemand die het werk van de boekhouding nog eens dunnetjes had overgedaan.

Ik schreef een brief aan de man die de nota's steeds ondertekende. Mijn simpele gedachte was: hij stuurt de brief dus hij vindt hier wel iets van. De man is blijkbaar uitsluitend ingehuurd om zijn mooie handtekening, hij vond er niets van. Taal noch teken.

Op enig moment volgde een brief van een deurwaarder.

Opnieuw diende ik een klacht in. Deze keer ging de hele stapel correspondentie en rekeningafschriften mee. Mijn premie werd iedere maand, keurig op tijd betaald.

Tot mijn geluk kreeg ik eindelijk iemand die mijn verhaal serieus nam. De vrouw belde mij direct op en vroeg me honderduit over de verschillende details. Ze dook er diep in. Na enkele weken belde ze opnieuw. De premie was inderdaad altijd keurig betaald. Het ging fout bij een betaling van een onverzekerd produkt. Alweer ruim een jaar geleden had ik hier een rekening van bijna € 700 gemist. Ik zocht het na en verdomd. Ik betaalde onmiddellijk. Zij zond mij een excuusbrief omdat ze begreep dat een nota in verband met achterstallige premiebetaling mij op het verkeerde been had gezet. Ook was het bizar dat het systeem deze openstaande rekening pas na zo'n lange tijd had getraceerd.

Na enkele weken kreeg ik opnieuw een rekening: de kosten van het incassobureau.

Dit jaar ben ik overgestapt naar een andere zorgverzekeraar.

over je schaduw heen springen

We zouden met het MT enkele dagen de hei op.

In dit geval een hotel ergens aan het Noordzeestrand. Toch ga je de hei op. Zo sterk kunnen uitdrukkingen zijn.

Eén van de bestuurders vroeg of hij met mij kon meerijden. Hij had geen auto, dus ik verbaasde me niet. Ik werkte nog maar enkele maanden in de organisatie en verheugde me op een paar dagen intensief elkaars nieren proeven. Dat was nodig want de samenwerking haperde nog wel eens. Het MT bestond uit twee bestuurders, drie directeuren, een facilitair manager en de hoofden personeelszaken en administratie. Twee directeuren, waaronder ikzelf en het hoofd personeelszaken waren nieuw. De organisatie was nog maar een half jaar gefuseerd. Iedereen moest nog wennen aan elkaar en aan de nieuwe verhoudingen.

Hij had het portier van de auto nog niet dichtgeslagen, of hij brandde al los. Eén van de directieleden had een uur geleden te horen gekregen dat hij moest vertrekken. Het was de directeur die al in de organisatie werkte. Na de fusie was hij directeur geworden. Ik kende hem nog niet goed. Hij was binnen het MT altijd wat onzichtbaar op zijn eigen lokatie aan het werk. In de omgang was hij vriendelijk, maar afstandelijk. Dat had natuurlijk allemaal niets te maken met zijn gedwongen vertrek.

De sfeer in de ruimte in het hotel was bedrukt. Het ontslag kwam voor iedereen, behalve de bestuurders, volkomen onverwacht. De reacties waren verward en gefrustreerd. Vooral de facilitaire man, jarenlang direct collega van de vertrokken collega, was woedend. Het hoofd personeelszaken gaf vooral aan angstig te zijn: als dit zomaar kon gebeuren, zonder dat iemand het had zien aankomen, wat betekende dat dan voor de rest? Kon het ons vandaag ook overkomen?

De trainer die was ingehuurd voor deze dagen, liet de ruimte om de eerste reacties te ventileren. Het luchtte op, maar de verwarring bleef.

Ik moest hier aan denken naar aanleiding van de opmerking van Bert Koenders, gisteravond bij KvdB: iedereen moest nu over zijn eigen schaduw heenspringen. Dit is vrijwel altijd de oplossing voor ieder conflict, waarbij mensen zich ook persoonlijk geraakt weten en het wordt al snel door derden geroepen. Het is ook wáár. Totdat het over jou en jouw conflict gaat. Moet je zien wat er gebeurt. Want je moet eens weten...

Moet Koenders dan maar zijn mond houden? Nee, want het kan wel helpen als derden die dingen roepen die je eigenlijk allang weet. De oplossing zit ook vaak niet in hele ingenieuze en nognooitvertoonde vondsten, je bewandelt vaak het bekende pad. En waarom niet? Alleen, wie brengt het op, om dat bekende pad in te slaan? Hoe breng je dat op?

Vaak met hulp. Vrijwel altijd van iemand die je vertrouwt of leert vertrouwen. Dat is een kwetsbaar proces, want het vertrouwen is ook zomaar weer weg. Dat vraagt lef, ook van degene die helpt. En goed aanvoelen. Soms iemand even hard aanpakken, soms iemand even in zijn sop gaar laten koken en soms iemand héél voorzichtig uitdagen een volgende stap te doen.

Binnen de CDA-fractie had men het anders geprobeerd, zo begrijp ik uit de krant. Donner was als bemiddelaar "naar" geweest, "intimiderend". Hij had het spel van de macht gespeeld. Dan spring je niet over je schaduw heen, dan duw je iemand in de schaduw. Dat kan helpen.

Even.

En dan barst de bom.

mens medemens

raam stiltecentrum ziekenhuis Rivierenland Tiel

Het viel me op toen ik mijn handen stond te wassen.

Het was op een toilet in het verpleeghuis.

Achter één van de matglazen raampjes van een van de toiletten, zag ik iemand opstaan en weer gaan zitten. Hij stond opnieuw op en ging weer zitten. Dit herhaalde zich enkele keren. Ik kon het niet helpen, maar mijn blik bleef gevangen door het tafereel achter het raampje. Op enig moment ging het slot van de deur en kwam één van de Marokkaanse schoonmakers het toilet af. Ik wilde hem niet in verlegenheid brengen en verliet de toiletruimte.

Het voelde als een elektrische schok toen ik me op de gang opeens realiseerde waar ik naar had staan kijken. De man had staan bidden. Op het toilet. Het was ramadan. Wij dwongen onze Marokkaanse schoonmakers het toilet op om boven de pot hun gebed te doen.

Het zette een hele reactieketen in werking. Ik liep direct door naar de kamer van de geestelijk verzorger. Een zeer betrokken, protestant christelijke predikant. Zij erkende het probleem en samen vonden we dat dit niet meer zo mocht gebeuren. Een tijdelijke ruimte voor het gebed was natuurlijk snel gevonden. Maar ik wilde een definitieve oplossing.

Nu ontbrak het in het verpleeghuis ook nog aan een stilteruimte.

Deze was nodig omdat het verpleeghuis al vrijwel geen goede gelegenheid voor privacy bood. Alles vond plaats in ruimtes waar zich meer mensen bevonden. De slaapzalen waren voor 4 personen, de huiskamers voor 30. Het restaurant, waar ook met het bezoek een kop koffie en meer kon worden gebruikt, had plaats voor ruim 100 mensen. Je had altijd wel iemand om je heen. Nu hakten we de knoop door: dat stiltecentrum moest er komen.

De facilitair manager verklaarde me voor gek. Het verpleeghuis stond op de nominatie om gesloopt te worden. Dat was geld weggooien, zo'n stiltecentrum voor hooguit twee jaar. We gingen op zoek naar financiering. De kerken, de rotary, maar ook vanuit de moslimgemeenschap werd bijgesprongen. Iedereen deed wat. In de ruimte kwam een aparte gebedshoek voor de moslimmedewerkers, die werd door hen enthousiast zelf ingericht.

De schoonmaker die ik op het toilet had zien bidden, deed de opening.

Wilder's place

Kent u Monschau?

Natuurlijk, van naam. Maar wie is er wel eens geweest?

Het is een fout dorp. Dat ligt niet aan het dorp zelf, maar aan wat ze ervan gemaakt hebben.

Om er te komen moet je een lange, omlaag draaiende weg afrijden. Het voelt als een enorme draaikolk die je onherroepelijk naar beneden trekt. Zo het afvoerputje in. Dat is Monschau, dat afvoerputje. Het plaatsje draait volledig op toeristen en op hun beeld van een Duits plaatsje in de Eiffel. Je zal er alleen nergens een bakker of een slager vinden. Het is een aaneenschakeling van hotels, restaurants, terrassen, prulariawinkeltjes, gallerietjes en "musea". De huisjes zijn gekleurd of, natuurlijk, Fachwerk. Er is een pleintje, wat mooi kan zijn als je alle tafels, stoelen en parasols wegdenkt. En je struikelt over enorme groepen toeristen. In alle soorten en maten.

Dat is logisch. Die zijn allemaal omlaag getrokken. Ik weet niet of er mensen in Monschau wonen. Wellicht die ondernemers die hun winkeltjes hier draaien. Maar mensen die 's ochtends met een broodtrommeltje onder de snelbinder van de fiets de lange weg omhoog fietsen om de hele dag in een fabriek te werken? Ik geloof er niets van. Of bejaarden die hier in een bejaardenhuis genieten van een uitzicht op de ruïne boven op de berg? Vast niet. Of die politie-agent? Nee. Of allochtonen in een volkswijk? Geen volkswijk gezien.

Het is een kunstmatige wereld. En dat is precies wat me zo tegen de borst stuit. Je loopt in een decor, een fantasie van een wereld zoals die nooit is geweest en nooit zal zijn. Een wereld waar je die zaken die je liever niet ziet, gewoon wegsnijdt.

Laat het nou de plaats zijn waar Wilders graag op vakantie gaat...

Hij mag er alleen niet meer komen. Want daar zijn ze sterk in in Monschau: alles wat je liever niet ziet, verbied je gewoon...

Wilders moet gék zijn op die burgemeester!

Onze oplossing

Het overkomt iedereen.

Je verdwaalt in een bureaucratie of een systeem en iedere stap die je doet naar de uitgang, lijkt je dieper het doolhof in te trekken.

Vanmorgen werd ik opgelucht wakker. Voordat ik mijn ogen had geopend, stond ik in een lift. Al urenlang. Ik had op de benedenverdieping gezien dat mensen een code intoetsten. Die had ik niet. Ik moest naar een adviesbureau op de vierde verdieping. Ik glipte dan ook de lift in met een paar mensen. Die gingen helemaal naar de bovenverdieping. Ik wachtte totdat ze de lift hadden verlaten en nadat de deuren weer waren gesloten, wilde ik op de knop van de vierde verdieping drukken. Die knop was er helemaal niet. Zo bleek ik gevangen in de lift en een gevangene van het systeem. Ik vond een intercom en drukte op de knop. Een blikken stem vroeg me streng om luid en duidelijk mijn code in de microfoon naast de camera te zeggen. De wekker bevrijdde mij uit deze benauwde situatie.

Ik ken die lift. In een kantorencomplex waar een zorgkantoor was gevestigd, was een dergelijk liftensysteem ingebouwd. Inderdaad had ik een keer meegemaakt dat het systeem van slag was. Consequentie was dat de lift een vrolijk soort loterij was geworden. Je moest maar zien op welke verdieping je weer werd losgelaten.

Ooit kreeg ik thuis een rekening toegezonden van een ziekenhuis. Het bleek de rekening te zijn voor iemand anders. Om de één of andere reden stond de persoon op ons adres geregistreerd. We stuurden de brief retour afzender, met een begeleidend briefje.

Dat was te simpel.

Niet lang hierna kregen we opnieuw een brief. Nu was het een aanmaning. Toen maar eens gebeld. Het bleek al een hele opgave om iemand aan de lijn te krijgen die zijn vingers aan een dergelijke situatie durft te branden. Van het kastje naar de muur, heet zo'n beweging. De man die ik uiteindelijk te spreken kreeg, beloofde mij dat hij alles zou regelen. Het zal de schoonmaker wel zijn geweest, want een kleine maand later kwam de derde brief, maar deze kwam van een incassobureau. Opnieuw gebeld. Dat vroeg nog enige actie want ze wilden van alles van mij hebben. Copie ID, een bewijs dat wij op dit adres wonen, een copie van de toegezonden rekening. Enfin, om er van af te zijn, hebben we de gevraagde spullen toegezonden. Hierna was het afgelopen. Geen excuses of een bedankje dat we er zoveel werk van hadden gemaakt. Een systeem biedt geen excuses aan.

Op een dag kwam de man plompverloren mijn kantoor binnen stappen. Hij was een bejaarde man, petje op en een bril met dikke glazen. Zonder iets te zeggen, zette hij een plastic tas, gevuld met een onvoorstelbare hoeveelheid brieven, briefjes, formulieren op mijn bureau.

Hij zette zijn bril af en begon te huilen. Hij werd er gek van. Al maanden was hij verwikkeld in een conflict met het CAK. De eigen bijdrage die hem werd berekend, klopte van geen kanten. Hij liet me de hele stapel zien, dat moest gebeuren. Voor hem. Ik geloofde hem wel.

Hij keek me verwachtingsvol aan. "U bent directeur, dus u gaat dit nu voor mij oplossen...toch?"

Het was niet mijn pakkie-an, een conflict met het CAK. Wij konden vanuit onze administratie niet zoveel voor hem doen. Maar deze man was hopeloos verdwaald en had alle uitgangen van het systeem wel gezien. Dat is het verschil met een echt doolhof: in plaats van bij een oplossing van de kern van jouw probleem, kom je steeds weer terecht bij de uitgang en sta je nog steeds met lege handen...Je moet wéér het doolhof in. Het is om gek van te worden.

Ik belde een maatschappelijk werker uit onze organisatie. Die was toevallig in het pand en kwam onmiddelijk naar mijn kamer. De man had een gids gevonden.

Zo zijn er ook al bureaus die je gidsen in het land van de indicatiestelling, het land van de zorgverzekeraars, het land van de jeugdhulpverlening. En ga zo maar door. Onze oplossing van de door ons gecreëerde Kafka-toestanden: niet het doolhof afbreken, maar die draad van Ariadne aanbieden.

Helaas, die breekt nogal eens.

Alleen op de wereld

Hoe ik bij Hendrik terecht kwam, dat weet ik niet meer, maar ik moest vanmiddag aan hem denken. Dat moet ik overigens wel vaker.

Hendrik ontmoette ik toen ik werkte in Den Haag. In een psychiatrisch ziekenhuis. Het was één van mijn eerste eerste baantjes als verpleegkundige na mijn opleiding. Ik kwam hier terecht op een gesloten crisisafdeling, zoals dat heette.

Op zichzelf maakt deze benaming niet veel duidelijk. Ook de naam "G6" helpt natuurlijk weinig, de inspirerende naam van het paviljoen (G) en het nummer van de afdeling (6). De afdeling was bedoeld om psychiatrische patiënten bij wie het gedrag nog niet stabiel was (of niet meer stabiel was), door middel van een mengeling van medicatie- en gedragstherapie weer te stabiliseren. In nog gewoner Nederlands: mensen die maar voortdurend suïcidaal, psychotisch, agressief waren (en door hun gedrag niet thuis of op een open afdeling konden worden gehandhaafd), die kwamen naar G6.

De afdeling bestond uit verschillende 4-persoons slaapzalen, enkele 1-persoons kamers en 2 of 3 separeerkamers. Uiteraard waren er toiletten, een keuken, douches, een huiskamer en een (piepklein) kantoortje voor de verpleging. Veel zat je hier niet, want je moest met deze patiënten voortdurend op de afdeling zijn. Als (nieuwe) verpleegkundige leerde je in de omgang met de patiënten eigenlijk maar 1 ding: ijzingwekkend consequent zijn. Iedereen moest dezelfde lijn aanhouden. Je merkte onmiddellijk wanneer hier water bij de wijn werd gedaan: er ontstond onrust. Nu denk ik: ontstond de onrust omdat de patiënten niet met uitzonderingen op de regel om konden gaan (= de theorie), of ontstond de onrust omdat ieder mens behoefte heeft aan enige ruimte in de gehanteerde regels (dan is de onrust eigenlijk gezond gedrag). Maar goed, als net beginnende en erg onder de indruk zijnde verpleegkundige, dacht ik nog niet zoveel verder.

De meeste patiënten waren al vele jaren goede bekenden in het psychiatrisch circuit. Sommigen keerden na verschillende maanden weer terug naar huis. Dat duurde nooit zolang en dan zag je ze alweer op het terrein verschijnen: ze waren dan weer terecht gekomen op een opnameafdeling. Sommige patiënten werden doorgeplaatst naar een chronische afdeling, waar ze vaak ook al vandaan kwamen.

Hendrik was zo'n jongen. Hij was nog jong, erg jong. Toen ik hier kwam werken was hij nog maar een jaar of 19 oud. Hij had echter al een lange carrière in de psychiatrie achter de rug.

Hendrik was een neger. Hij was niet zo lang, kort geknipt krulhaar, een beetje vadsig en hij had een olijk gezicht. Op de meest onverwachte momenten kon hij hard beginnen te lachen. Zijn lach bulderde dan over het terrein of over de afdeling. Dat lachen was niet zo erg. Wel vreemd. Meestal was er geen enkele reden om te lachen. Hendrik was psychotisch en hij hoorde de hele dag door stemmen. Die maakten hem aan het lachen.

Soms maakten ze hem aan het huilen. Dan moest je héél snel ingrijpen en Hendrik naar een separeerkamer brengen. Voordat je het wist had hij zich anders ernstig verwond, met een mes, een stuk glas, een kapot gegooide spiegel. Dat was niet lichtjes krassen, maar zichzelf zwaar toetakelen. Eén keer slikte hij een handvol glassplinters in.

Hendrik deed nooit iemand anders pijn. Daar was hij gewoon te goedig voor. Alle agressie was op hem zelf gericht.

Hendrik was alleen op de wereld. Zijn ouders, zijn zussen waren teruggekeerd naar Suriname. Ze lieten Hendrik achter in het psychiatrisch ziekenhuis. Alleen. Ze lieten nooit meer iets van zich horen.

Daarom denk ik soms nog wel eens aan Hendrik.

Geen cent teveel

Een jaarlijks terugkerend fenomeen is het maken van produktieafspraken met het zorgkantoor.

Nog niet zo heel lang geleden, maakten medewerkers van een zorgkantoor een ronde langs de aanbieders. Dat was direct een goede gelegenheid om met elkaar eens de nodige ontwikkelingen door te nemen. Het kostte al snel een middag, maar dan was je onderling helemaal bij, je had de produktieafspraken rond, je had gesproken over de tarieven en vaak liep er een vervolgafspraak omdat er een ontwikkeling gaande was waarover je met elkaar nog eens van gedachten wilden wisselen.

Dat was vroeger. Niet eens zo heel lang geleden, maar het was in ieder geval ouderwets. Al dat elkaar in de ogen kijken en elkaar leren kennen, en zo.

Tegenwoordig krijg je medio juli een berichtje dat de formulieren voor de produktieafspraken kunnen worden gedownload. Op die formulieren vul je met name allerlei kwalitatieve informatie in. In de bijlagen voeg je de gevraagde onderbouwingen, zoals een geldig HKZ (kwaliteits)certificaat.

Al die informatie bepaalt in welke categorie je als aanbieder valt. A,B, of C. A, dat is de top: je voldoet aan alle (kwaliteits)eisen, B is al wat minder en C, tja, die moeten zich zorgen maken.

Het luistert nauw. Een organisatie waar ik eens voor werkte, haalde in een jaar bij de maandelijkse verantwoording, één keer niet de vereiste deadline. De procedure werd in deze organisatie hierop onmiddellijk aangescherpt en de situatie herhaalde zich de 10 maanden hierna niet meer. Toch koste dit onmiddellijk de A-status. Jawel, we moeten streng zijn. En alles digitaal.

Die status kan van alles betekenen. Dat hangt weer van het zorgkantoor af met wie je zaken moet doen. Soms geeft de status de mogelijkheid tot groei aan, soms heeft het te maken met het tarief, soms geeft het een prioritering in de toewijzing aan wanneer cliënten op zoek zijn naar zorg: hoe beter de status, hoe hoger de kans dat ze naar jou worden toegeleid. En die keuzevrijheid dan? Uhm, markt heeft in de thuis- en verzorgings-/verpleeghuiszorg niet zoveel met cliënten te maken, markt is verzekeraar of, preciezer, zorgkantoor. Een monopolist (cliënten kunnen niet kiezen, zorginstellingen ook niet), dat is natuurlijk een beetje jammer.

Over de produktieafspraken wordt niet meer gesproken. Die krijg je gewoon toegezonden, inclusief het bijbehorende tarief.

Toch worden al deze procedures, hoe instrumenteel ook, met argusogen gevolgd. Je vindt hier namelijk nogal eens de beruchte cigaar uit eigen doos terug. Bijvoorbeeld doordat het zorgkantoor een tariefaanpassing doet (altijd omlaag) en dat je vervolgens ontdekt dat een heel traject om ketenzorg van de grond te laten komen, hieruit wordt gefinancierd. Je moet als aanbieder dan maar weer proberen om hier tussen te komen. Met als effect dat je, effectief met precies hetzelfde budget, nu én dezelfde produktie (tegen een lager budget) moet halen en een heel traject gericht op ketenzorg moet realiseren. Deze vormen van uitholling maken dat het zo langzamerhand voor zorginstellingen scherp sturen is om de kwaliteit op niveau te houden.

Want dat HKZ-certificaat zal je ieder jaar opnieuw moeten laten zien.

Digitaal, dat dan weer wel.

We gaan vooruit. En geen cent te veel he?

Oud en proud

Ik sprak Toos toen ik nog maar net in het verpleeghuis werkte.

Toos was ongelukkig.

Dat liet ze niet zo merken, want Toos was ook ongelofelijk loyaal. Aan de organisatie. Ze was ziekenverzorgende geweest, teamleider en hierna heel erg lang afdelingshoofd. Mijn voorganger had haar van die functie afgehaald. Toos controleerde nog of de lakens wel strak lagen en of de nagels van de bewoners wel waren geknipt. Ze was vooral een enorme doener, een regelaar. Ze was niet zo goed in het schrijven van een rapportage of een jaarplan. Dat ging dus niet goed en vandaar. Nu zat ze in een kamertje en moest ze lijsten controleren.

Ik vroeg haar voor wie ze die lijsten controleerde.

Dat was een domme vraag. Voor mij natuurlijk.

Ik begreep het niet: vanuit de centrale administratie kreeg ik wekelijks precies de informatie die ik nodig had. Wat voegde de lijst van Toos hier dan nog aan toe? Dat wist Toos ook niet. Mijn voorganger had het zo gewild.

Ik vroeg haar of ze het wel leuk vond. De hele dag in een kantoortje lijsten controleren en overtypen in een ander bestand op je computer.

Die was raak. Toos begon te huilen. Het was allemaal niks. Ze zag niemand meer en ze verveelde zich kapot. Ze vond het saai en dom werk. En nu had ik óók nog gesuggereerd dat het zinloos was.

Ik had met Toos te doen. Jarenlang heeft ze zich rot gewerkt en nu is ze weggestopt in een kamertje. Zo ga je niet met elkaar om. Als je vindt dat iemand in de organisatie niet is te handhaven, zég dat dan. Dat is een zure appel, maar je weet wel waar je in bijt en dat je het moet oplossen. En als je iemand niet wilt laten vertrekken, zorg dan dat zo iemand zich gewaardeerd weet. Niet zo. Een laffe constructie die eigenlijk duidelijk moet maken: jij moet maar weg, anders blijf je voortaan strafcorvee doen. Hopen dat iemand uit zichzelf opstapt.

We kwamen in gesprek. Toos was een regelaar. Een doener. En ze vond het heerlijk om veel met mensen om te gaan. En ze was niet bang. En ze hield van hard werken. Dat moest toch op te lossen zijn?

Ik had een groot probleem. Het verpleeghuis draaide voortdurend een negatief resultaat. Al enkele jaren ging dit zo door. Belangrijkste probleem was het hoge ziekteverzuim en hierdoor de ongebreidelde inzet van uitzendkrachten. Iedereen deed maar wat en niemand werkte samen. Ik begon om Toos verantwoordelijk te maken voor de inzet van uitzendkrachten. Ik maakte afspraken met twee uitzendbureaus en hierin zat ook een percentage dat ze succesvol konden leveren tegen een, voor ons, interessant tarief. Toos ging dit bewaken. Ook kreeg Toos inzage in de roosters van de afdelingen. Voordat het uitzendbureau werd gebeld, had zij eerst gecontroleerd of er niet ruimte was op een andere afdeling.

Toos sprong als een bok op de haverkist. Ze liep regelmatig het huis in of stapte op de fiets naar het uitzendbureau. Ze wist het hele proces in een mum van tijd te stroomlijnen. Ze kwam glunderend mijn kamer binnen als de uitgaven aan uitzendkrachten weer verder waren teruggelopen. Het lukte haar.

Toos was goud.

Olifant

Ze waren boos geweest. Natuurlijk.

Hun afdeling zou worden gesloten. De twee teams zouden worden verspreid over verschillende andere afdelingen. De mededeling dat er geen banen verloren zouden gaan, er waren voldoende vacatures, had nauwelijks geholpen. Ze waren boos. En ze waren vooral boos op mij.

Ik was de boodschapper. Maar het was ook mijn plan.

Ik hoorde de telefoon al gaan, toen ik aan kwam lopen bij mijn kamer. Eén van de bestuurders. Hij was ook boos. Wat ik mij in mijn hoofd haalde? Hij had al woedende medewerkers voor zijn deur gehad en ook de ondernemingsraad had zich gemeld. Hij kon er op wachten, ook de medische staf zou zonder enige twijfel nog een duit in het zakje doen.

Ik reageerde verbaasd. We hadden dit toch voorbesproken? De afdeling bevond zich in een noodpaviljoen, wat ergens in de jaren vijftig tijdelijk was neergezet. De wanden waren kuis verrot, het dak lekte. Het zou niet lang meer duren of de boel zou spontaan in elkaar storten. Bovendien, er moest nu gebouwd worden.

Besluitvorming is een delicaat proces. Zeker in een ziekenhuis. Iedere manager droomt van ferme besluiten en flinke stappen. In de praktijk maak je vaak een heel voorzichtig sprongetje wanneer je zeker bent dat alle belangrijke spelers het sprongetje dulden. Anders kon het wel eens een flinke struikelpartij worden.

Er wordt wat afgepolderd. Gelobbyd. Wandelgangen belopen en achterkamertjes bezocht. Er ontstaan gelegenheidsfracties en soms is er sprake van een heuse coalitie, waar dan ook weer een oppositie bij hoort.

Het creëert ook een bepaald type leider. Voorzichtig, diplomatiek of juist, als tegenreactie, de beruchte olifant in een porseleinkast. Iemand die dwars overal door heen gaat. Ik ben ze beiden tegengekomen. En beiden zag ik op sommige momenten effectief en op andere momenten hopeloos in de knoei. Ik neig meer naar het type olifant: ik zie wel wat er van komt.

Aan begrip gaat de wereld ook ten onder, werd me een keer voorgehouden. Maar juist dat begrip is er vaak wel. Het gaat vrijwel altijd om de vraag: hoe vertel ik het mijn achterban?

Daar help ik dan bij, want een besluit neem je samen.

Het verband tussen oogdruppelen en mailen

Ze was een gedreven vrouw. Al jaren werkzaam in de thuiszorg. Eerst vele jaren als wijkverpleegkundige in de uitvoering, nu alweer lange tijd als opleidingsfunctionaris. In die hoedanigheid was ze verantwoordelijk voor de protocollen. Protocollen zijn een methode om uit te voeren handelingen door medewerkers zo te beschrijven dat ze voldoen aan de gewenste kwaliteit. Zinvolle documenten dus. Meestal aanwezig in lijvige handboeken op kantoortjes, maar ook steeds vaker als document op een intranetsite. Vaak een goed bewaard geheim wat door niemand wordt gelezen, maar er zijn, gelukkig, ook altijd medewerkers die de protocollen en de aanpassingen nauwgezet bijhouden.

Ik werd op haar spoor gezet door een mail die ik cc van één van de managers kreeg. Zij had de opleidingsfunctionaris gevraagd hoe we als organisatie moesten omgaan met het toenemende probleem dat een protocol weliswaar een bepaald functieniveau als minimaal niveau voorschreef bij een bepaalde handeling, maar dat de indicatiesteller, het CIZ, de handeling voor een lager niveau voorschreef.

Ik ben me ervan bewust dat deze zin voor de lezers die de thuiszorg niet volgen, binnenkomt als een hap zand.

Ik zal mij verklaren. Het gaat over geld. En kwaliteit. Over de volgorde zijn de meningen verdeeld. Als de indicatiesteller voorschrijft dat bij een cliënt de ogen moeten worden gedruppeld, twee maal daags, dan voegt ze hier direct aan toe welke functieniveau dit kan uitvoeren. Dat laatste is belangrijk, want dat bepaalt het tarief wat voor de handeling kan worden getoucheerd. Als nu een protocol voorschrijft dat b.v. een wijkverpleegkundige (a, pak hem beet, € 67,- per uur, deze handeling moet verrichten) en het CIZ (de indicatiesteller) zegt dat het net zo goed door een wijkziekenverzorgende (a, zo'n € 34,50 per uur) kan gebeuren, dan heb je een probleem.

Natuurlijk niet als het een handeling betreft die één keer in de zoveel weken een keer voorkomt, maar wel als het een handeling is die dagelijks bij vele cliënten moet worden verricht, of wanneer het CIZ bij steeds meer handelingen een lager functieniveau voorschrijft. Beide zijn het geval.

Het antwoord van de opleidingsfunctionaris viel me op: we gaan voor kwaliteit en hebben niet zoveel te maken met wat het CIZ voorschrijft.

Ehhhhhh???

Dat is te makkelijk. Bovendien, op deze wijze ga je financieel natuurlijk het schip in. Daar word ik, als directeur op aangesproken. Niet zij, de opleidingsfunctionaris. Dus maar eens bellen.

Geld was inderdaad niet haar pakkie-an, maar ze begreep ook wel dat ze er zo niet af kwam. Ik greep naar een methode die ik vaker gebruik in dit soort situaties: de betrokken partijen maar eens rond de tafel en het debat met elkaar aangaan. Kijken of we een oplossing kunnen vinden. Ik nodigde de opleidingsfunctionaris, een ervaren wijkverpleegkundige, een ziekenverzorgende en een manager uit.

Het werd een discussie over kwaliteit en geld en de balans (of niet) hiertussen. Over regelgeving, indicaties en protocollen en hoe verhouden die zich tot elkaar. Kortom, een boeiende discussie over de dagelijkse dilemma's in een thuiszorgpraktijk. Conclusie van het gesprek in deze specifieke casus: Veel situaties met oogdruppelen kunnen heel goed door een lager functieniveau dan een wijkverpleegkundige worden uitgevoerd. Zij kan vinger aan de pols houden door zo nu en dan op bezoek te gaan bij de cliënt. Vanuit de opleiding is het noodzakelijk dat de vaardigheid is ingeoefend en regelmatig wordt gecontroleerd. Op deze wijze was de indicatie op verantwoorde wijze uit te voeren.

Dilemma's los je niet van achter een bureau op. Dat vraagt in beweging komen en spreken met de mensen die er dagelijks mee te maken hebben.

Dat vraagt de telefoon pakken, in plaats van een nieuwe mail erover heen te sturen.

Zoals het klokje thuis tikt

Mijn werk wordt al jaren uitgehold. 

"Ik krijg een lijstje met cliënten bij wie eenvoudige, verpleegtechnische handelingen moeten worden uitgevoerd en dat rijtje werk ik dan af. Vaak ben ik na 10 minuten alweer op weg naar de volgende. Wel wordt van mij verwacht dat ik de zorgcoördinatie doe van een aantal cliënten."

Een veel gehoorde klacht van wijkverpleegkundigen. Het werk is in de loop der jaren steeds minder aantrekkelijk geworden. Toen ik eind jaren tachtig van de vorige eeuw een HBO-V (verpleeg)opleiding volgde was ik één van de zeer weinigen die na mijn diplomering in de psychiatrische hulpverlening ging werken: vrijwel alle anderen van mijn jaargroep gingen naar de thuiszorg. Inmiddels zijn de verhoudingen omgekeerd: degenen die na een HBO-opleiding direct naar de thuiszorg gaan, vormen een minderheid. Een zorgwekkende en ook wel opvallende ontwikkeling. Immers, de thuiszorg is steeds belangrijker aan het worden. Ziekenhuizen brengen hun opnameduur nog steeds verder terug: mensen keren sneller terug naar huis, zo lazen we afgelopen weekeinde nog in de kranten.

Buurtzorg probeert hier iets tegenover te stellen. Er wordt bewust gekozen voor teams waarin alleen de hoogste  functieniveaus aanwezig zijn (functieniveau 4 + 5, dus verpleegkundigen). Lagere functieniveaus (verzorgenden, helpenden) maken geen deel uit van de teams. Hierdoor worden de verpleegkundigen weer veel meer verantwoordelijk voor het hele pakket aan zorg en, ook niet onbelangrijk, de cliënten krijgen niet langer een hele batterij aan thuiszorgmedewerkers over de vloer. Het is dan ook niet  verwonderlijk dat zowel medewerkers als cliënten hierover zeer tevreden zijn. Vooralsnog blijft het voor mij zeer de vraag of de Blok, directeur van Buurtzorg, in staat zal zijn dit model financierbaar te houden. Hoe dan ook, ook Buurtzorg lijkt het vooral te moeten hebben van instroom van oudere wijkverpleegkundigen uit traditionele thuiszorgorganisaties. Nieuw opgeleidde verpleegkundigen kiezen momenteel nog steeds niet voor de thuiszorg.

Er is één gebied binnen de thuiszorg welke wel aanspreekt: de gespecialiseerde thuiszorg. De afgelopen jaren zijn verpleegkundigen zich gaan specialiseren in verschillende vakgebieden: CVA, hartfalen, diabetes, COPD, oncologie, ouderenzorg. Deze ontwikkeling paste in het ontstaan van zorgketens, waarbij zorgaanbieders, in dit geval ziekenhuis en thuiszorg, de zorg aan deze, veelal chronisch zieke cliënten, steeds beter op elkaar gingen afstemmen. De thuiszorgtechnologie verbeterde, zodat dure opnames steeds vaker konden worden voorkomen. Was een opname wel noodzakelijk, dan kon de cliënt steeds sneller naar huis. Deze, door medisch specialisten en huisartsen, zeer gewaardeerde groep professionals, waren en zijn spin in het web in het hele proces.

Omdat het werk zo gespecialiseerd is, is deze groep verpleegkundigen vaak op een aparte manier georganiseerd. Ofwel ze vormen een aparte eenheid binnen de thuiszorgorganisatie of er is zelfs door de samenwerkende zorgaanbieders een nieuwe organisatie ingericht die de ketenzorg in een gebied moet borgen.

Wat mij vaak opvalt, is dat de groep gespecialiseerd verpleegkundigen geen of nauwelijks contact hebben met de reguliere thuiszorgteams. De contacten beperken zich dan tot een functioneel contact (over een specifieke cliënt). Soms vindt er een klinische les plaats om de vaardigheden binnen een regulier team op peil te houden.

En hier ligt volgens mij een uitstekende kans.

De thuiszorgtechnologie ontwikkelt zich in hoog tempo. Het is daarom ook goed dat een gespecialiseerde groep deze ontwikkelingen bijhoudt. Het zou helemaal fantastisch zijn wanneer zij hun nieuwe vaardigheden structureel kunnen overdragen aan verpleegkundigen in de reguliere teams. De capaciteit van deze teams (wat betreft vaardigheden) neemt hierdoor toe, waardoor de totale capaciteit van de organisatie toeneemt. Waardoor er weer een snellere doorstroming vanuit de ziekenhuizen (en verpleeghuizen) naar huis kan plaatsvinden.

Een dergelijke structuur ken ik niet. Regelmatig is er wel een idee dat het zo zou moeten, maar structureel wordt het niet ondersteunt. Vaak is er een opleidingsafdeling die een centrale rol opeist of er wordt geen tijd vrijgemaakt (men moet het er maar bij doen) of er is sprake van territoriumstrijd tussen de reguliere teams en de gespecialiseerd verpleegkundigen.

Dat is jammer, want er komt werk zat aan. Gegarandeerd. Voor iedereen.

waar woont de stratenmaker voor internet?

Voor me staat een dampende kop koffie en ik heb mijn laptop opengeklapt. Ik heb een CD opgezet met blokfluitmuziek van Jacob van Eijck. Ik zit alleen in de huiskamer, de rest van de familie slaapt nog. Een typische zondagochtendstemming.

Via mijn laptop surf ik over het worldwide web. Ik heb een, voor mij, nieuwe veilingsite ontdekt: hier worden vakanties, hotelkamers en appartementen geveild. Dat lijkt me leuk en ik doe verwoede pogingen een hotel op Ameland te bemachtigen. Dat valt nog niet mee, maar na twee rondes begin ik het door te krijgen: het komt echt op de allerlaatste seconde aan. Wie dan snel genoeg een nieuw bod doet wat hoog genoeg is om over al die andere, op het laatst uitgebrachte biedingen heen te gaan, die wint. Ik stop dus met bieden en wacht ongeduldig de laatste seconden van de veiling af. Zo is het opeens een zenuwslopende gebeurtenis geworden. Maar wel leuk.

Nog 15 minuten. De tijd tikt maar langzaam weg.

Internet en ICT valt nog maar nauwelijks weg te denken uit ons dagelijks bestaan. Mijn vrouw gaat, nadat ze haar ronde als wijkverpleegkundige heeft gelopen, meestal direct door naar de studeerkamer om haar cliënten in te voeren. Andere organisaties doen dit met een telefoon of handcomputer bij de cliënten thuis. Het gaat allemaal via internet. Bij een opdracht heb ik altijd wel een account voor het kantoorsysteem van de opdrachtgever. Zodoende kan ik via mijn telefoon of handhold computer, mijn email binnen halen. Zo blijf ik 24 uur per dag verbonden met het bedrijf.

Nog 10 minuten. Ik moet me inhouden. Het is verleidelijk, maar zinloos, om al een hoger bod uit te brengen. Het drijft de prijs alleen maar op.

Ik heb hierover nogal eens discussie met medewerkers. Ze klagen over het wegvallen van de grenzen tussen hun privé en werk. Het lijkt allemaal steeds meer door elkaar heen te lopen. Ik kan dit alleen maar beamen. Gelukkig geldt het voor iedereen en niet alleen binnen zorginstellingen. We kiezen er massaal toch ook voor om de hele dag met een gsm op zak te lopen, onze email te checken waar we ook zijn, we vragen om een account voor toegang tot de intranetsite van ons bedrijf. We staan er dus meestal zelf ook wat ambivalent tegenover. Ik ken maar héél weinig mensen van mijn leeftijd die principieel geen computer en gsm hebben. De vraag is dus veel meer hoe je er mee om wilt gaan. Uiteraard moet je met elkaar afspraken maken.maar het heeft, in mijn optiek, niet zo'n pas deze discussie volledig bij de werkgever te leggen.  De eis bijvoorbeeld om iedere medewerker ieder half jaar een pak printpapier mee naar huis te geven, zoals me een keer overkwam, vind ik dan ook buiten proporties.

Nog 5 minuten. Er beginnen een paar bieders zenuwachtig te worden. De prijs loopt opeens snel op.

Veel zorginstellingen lopen achter met hun ICT-investeringen. Een financiële- en salarisadministratie is vaak geautomatiseerd. Met een beetje geluk ook de personeelsadministratie. Verder is er meestal wel een kantoorprogramma aanwezig waarop teksten kunnen worden verwerkt. Planningsprogramma's beginnen, in de ziekenhuizen en de thuiszorg, steeds meer ingang te vinden. Veelal is er nog geen sprake van integratie van deze pakketten, wat vaak juist een verzwaring en onnodige complicering van het proces met zich meebrengt. Gebruik van dergelijke toepassingen via internet, staat veelal nog in de kinderschoenen. Kortom, er kan nog een wereld worden gewonnen.

Yes, het is gelukt. Drie dagen op Ameland voor nog geen € 50,- Nu snel een ontbijtje op bed maken voor mijn vrouw. Dat is leuk wakker worden :)