Time management

Iedereen liep er mee. Althans, in mijn omgeving. Dus ik kocht er ook maar één.

Ik kocht er direct een cursus bij. Ergens in een hotel midden op de Veluwe. Hij duurde één dag en dan zou ik het allemaal precies weten.

Time management.

Van die dikke agenda's met talloze tabbladen erin.

Het zaaltje werd gevuld door een man of 15. Ze kwamen overal vandaan. En ze wilden allemaal weten hoe ze nu eigenlijk moesten omgaan met de vele mogelijkheden van hun agenda.

Het bleek een complete life style te zijn. Je hele leven ordentelijk geordend volgens het flexibele systeem van Time Management. En het mooiste was: jij was de ontwerper. Jij richtte het allemaal in zoals het bij jou paste.

Ik had al het gevoel dat ik de agenda gebruikte zoals bij mij paste. Dat wil zeggen, hij lag op het bureau van mijn secretaresse en zij vulde mijn dagen.

Maar dát was nu weer niet de bedoeling. Je moest zelf actief bezig zijn met je planning. En ieder tabblad, het waren er vele met hierachter weer allemaal verschillende formulieren, zou je hierbij helpen.

Het werd toch nog ploeteren. Tjongejonge, de weg naar het hogere geluk was bezaaid met formulieren, keurig gestructureerd volgens jouw denkpatroon. Had ik ergens een afspraak gemaakt, dan moest ik direct op verschillende andere formulieren de stappen en handelingen compleet maken. Ik maakte week- en maandoverzichten en ga zo maar door. Wat was eigenlijk mijn denkpatroon? Ik ben nogal chaotisch, als het op planning aankomt. Mijn secretaresse krijgt van mij de opdracht mijn chaos te bestrijden. Daar is ze namelijk goed in en het helpt mij.

Het werd niets, het werken van mij met die agenda.

Nog geen twee jaar later werd een digitale agenda in de organisatie geïntroduceerd. Hierna zag ik niemand met meer die dikke boekwerken. Op een enkeling na.

Maar die hield vooral van tekenen, papier zat.

Mag het ietsje meer zijn?

Hoe krijgen we dat zwart op wit?

Er viel even een stilte aan tafel. We zaten in onderhandeling over de aanschaf van een geautomatiseerd kantoorsysteem. Uiteraard werden gouden bergen beloofd. De besparing zou het (niet geringe) aankoopbedrag vanzelf compenseren.

Het leek mij een logische vraag. Want als iets wordt beloofd, hoe maak je dat dan hard? De adviseur die ons hielp bij het aankoopproces, keek neutraal naar de andere kant van de tafel.

De vertegenwoordigers van de softwarefirma trokken zich even terug. Er was behoefte aan overleg. In hun kielzog kwam de CEO van de firma mee terug de ruimte in. Ze gingen er even goed voor zitten.

We kwamen er uit. Er werden harde garanties vastgelegd op basis van hun voorgespiegelde verwachtingen.

Naderhand vroeg ik aan één van de medewerkers van het bedrijf, wat er nu eigenlijk gebeurde. Hij glimlachte.

"Weet je. Het was voor ons echt voor het éérst dat zo hard garanties werden gevraagd. We geloven in ons produkt, dus we vonden, we moeten dan ook een stap doen. Maar daar hadden we wel even de baas bij nodig."

Weinigen van ons, bestuurders en directies van zorginstellingen, hebben écht verstand van ICT-architectuur en software. Dat is terrein voor specialisten. Adviseurs die hier kaas van hebben gegeten, verdienen dan ook een goede boterham aan de ondersteuning. En vaak terecht.

Heel wijs, ondersteuning in dit weerbarstige terrein.

Vergeten wordt echter vaak dat de onderhandeling over de aankoop wéér een ander specialisme is: die van de inkoper.

Hoe leuk is het voor een directeur om, samen met een adviseur, af te reizen naar een bedrijf dat je een ochtend in de watten legt. En de onderhandeling te voeren. En terug te komen met stoere verhalen...Is het ooit opgevallen dat de andere partij nooit een krimp geeft? Ze weten precies wat ze willen en dat halen ze er echt wel uit.

Maar de finesses van een inkooptraject, de voorwaarden, het vastleggen, de contractuele verplichtingen over en weer...zeker bij dit soort omvangrijke investeringen, dat vraagt om die andere specialist, de inkoper.

Vaak is hij wel aanwezig, ergens achteraf in het hoofdkantoor. Hij houdt zich vooral bezig met de pennen en de pleisters. Niet onbelangrijk, maar hij kan meer. Prikkel hem maar.

Vraag gelijk eens naar zijn of haar visie op het contractbeheer in de organisatie: het hart van een gezond inkoopbeleid.

Wedden dat de inkoper van kleur verschiet?

Wedden dat er contracten her en der over mappen verspreid in uw kamer rondslingeren?

Helden

De vrouw zat op een stoel voor het raam. Ze keek naar buiten. Ze was oud. Haar grijze haar was opgestoken. Haar kleding zag er verzorgd uit. Haar handen rustten in haar schoot.
Ze keek niet op toen we binnenkwamen. We gaven haar een hand. Ook toen keek ze ons niet aan. Ze trok haar hand snel weer terug en staarde weer naar buiten.
Haar man kwam de kamer binnen met een dienblad met koffie. Hij begon ontspannen tegen ons te babbelen. Ondertussen deed hij melk en suiker in een kopje en hielp de vrouw bij het raam met het drinken van een kopje koffie.
De man was 92 jaar oud. Zijn vrouw dementeerde al bijna 10 jaar. De thuiszorg kwam 2 keer per dag en 2 keer per week hielp een dame hem met het appartement.

De officiële term is mantelzorger. Voor mij is hij een held.

De ingang was zo'n systeem van twee opeenvolgende schuifdeuren. De tweede deur, de hal van het verpleeghuis in, ging pas open als de eerste deur, de buitenlucht in, was gesloten. Voor mij stond een man. Hij was lang en stond wat gekromd. Hij reageerde mompelend op mijn groet, maar bleef gespannen, pal voor de tweede deur, staan wachten. Toen deze zich opende, schuifelde hij de hal in. Voetje voor voetje. Zijn blik strak gericht op de gang waar hij naar toe moest, de gang naar de dagverzorging. Voetje voor voetje.
Ik passeerde hem. Ik moest op de derde etage even iets afgeven, tussen twee afspraken door. Ik had dus een beetje haast en beende snel verder. Ik negeerde de lift en stormde de trap op. Hijgend kwam ik later weer de hal inlopen.
De man schuifelde nog steeds voetje voor voetje door de hal. Hij was nu bijna bij het liftenblok.

De officiële term is Parkinsonpatiënt. Voor mij is hij een held.

Ze kwam nerveus mijn kantoor binnen. Ze stamelde wat en frommelde met haar handen. Ze had een klacht en wilde de directeur spreken. Dat had ze nog nooit gedaan, maar het zat haar hoog.
Ik had haar natuurlijk direct kunnen verwijzen naar de klachtenfunctionaris. Die zat een deur verder en zou onmiddellijk bereid zijn om haar verhaal aan te horen.
Ze was ver in de tachtig en op die leeftijd stap je niet zomaar de kamer van de directeur binnen. Dan is er iets gebeurd. Mogelijk had ze al verschillende keren op de gang voor mijn deur gestaan en was ze weer omgedraaid. Nu had ze, tot haar eigen verbazing, aangeklopt en ze had de deur open gedaan.
Ze gaf al jaren lang de bloemen water op een afdeling. Dit was ze blijven doen nadat haar man, nu al vele jaren geleden, was overleden. Er moesten nodig eens nieuwe plantjes komen want de lucht op de afdeling was zo droog. Ze verpieterden gewoon. Ze had hierover al een paar keer iemand aangesproken, maar er gebeurde maar niks.

De officiële term is vrijwilliger. Voor mij is zij een held.

Er zijn nog 283 wachtenden voor u....

Eén van de problemen waren de wachtlijsten.

Het duurde gemiddeld twee jaar voordat je in dit verpleeghuis terecht kon. Mensen uit de stad werden door de hele regio geplaatst in huizen waar wel plek was. Dat was al snel een half tot één uur reizen voor de familie. Als ze een auto hadden.

Nog even los van het drama van de oudere die zijn of haar bekende woonplaats moet verruilen voor een onbekende plaats.

Toen ik eenmaal was begonnen, werd het nog mooier.

Behalve de wachtlijsten voor mensen die thuis of in het ziekenhuis op een plekje wachtten, waren er ook nog interne wachtlijsten. De afdelingen hadden namelijk allemaal een eigen doelgroep. Het belangrijkste onderscheid was psychogeriatrie en somatiek. En het luisterde nauw waar je verbleef.

De intern wachtenden gingen voor op de mensen die thuis of in het ziekenhuis lagen te wachten.

Die konden dus heel lang wachten. Maar goed, opeens dat telefoontje: je kan terecht.

Maar voordat je werd opgenomen op de afdeling waar je verder zou verblijven, ging je eerst 6 weken naar een opname afdeling. Voor observatie.

Ik begon maar eens te vragen, wat er nog geobserveerd kon worden nadat thuis vaak al jarenlang was getobt met vader of moeder en de huisarts en thuiszorg hier intensief bij betrokken waren geweest en bovendien een onafhankelijke instantie, het CIZ, in een huisbezoek de problematiek nauwgezet in kaart had gebracht.

Het antwoord was een beetje vaag. Het kwam er vooral op neer dat men het zo nu eenmaal gewend was.

Vervolgens keek ik eens naar de opbouw van de afdelingen. Dat kwam, zowel op psychogeriatrie als bij somatiek, neer op "licht", "gemiddeld" en "zwaar". Hier bedoelde men de zorgzwaarte mee.

Ik vroeg eens langs mijn neus weg wat dit betekende voor het aanbod op die afdelingen: waren die nu zo heel anders georganiseerd? Nee en bovendien hadden ze ook nog eens eenzelfde formatie. Met als gevolg dat de afdelingen "zwaar" (met vrijwel alleen bedlegerige bewoners) vooral "zwaar" voor de medewerkers waren. Met natuurlijk juist hier een hoog ziekteverzuim.

Tenslotte keek ik eens naar de bezetting van de afdelingen. Vooral de psychogeriatrische cliënten stonden massaal op de wachtlijsten vanuit de ziekenhuizen en thuis. Op de afdelingen somatiek waren hier en daar zelfs regelmatig open plekken. Wanneer je al die open plekken bij elkaar optelde....had je precies één beschikbare afdeling.....

Nou, dat was echt een probleem.

Het verpleeghuis bestond namelijk uit twee paviljoens: één voor somatische en één voor psychogeriatrische cliënten. Ik suggereerde dit nu te veranderen in één paviljoen voor psychogeriatrische cliënten en één paviljoen voor somatische én psychogeriatrische cliënten.

Het plan was nu snel rond. De opnameafdeling zou ophouden te bestaan, evenals het onderscheid tussen zorgzwaarten op de verschillende afdelingen. Behalve dat dit in één keer alle interne wachtlijsten oploste, was het niet te onderschatten voordeel dat bewoners nu voortaan direct op de afdeling kwamen waar ze thuishoorden en niet langer, gedurende hun verblijf en op geleidde van het verslechteren van hun toestand, voortdurend moesten verhuizen. Dat is namelijk funest voor mensen op hoge leeftijd.

Tenslotte zou de waterscheiding tussen de paviljoens worden opgeheven.

Dit betekende overigens wel dat op enig moment heel veel bewoners nog een keer moesten verhuizen. Dat is ingrijpend. Zeer ingrijpend, voor bewoners, familie, maar ook medewerkers.

Het effect was wel dat ook de externe wachtlijst tot een kleine 3 maanden kon worden terug gebracht.

Wil iedereen zijn wapens inleveren?

Ik maakte een snelle berekening.

"Dat betekent dat je eigenlijk net zo duur bent als een uitzendbureau..."

"Ja, maar bij mij weet je wel wat je krijgt..."

Tegenover me zat de manager die in deze organisatie sturing gaf aan de flexpool. Het was georganiseerd als een intern uitzendbureau. Hij dronk in alle rust zijn kopje koffie en keek me glimlachend aan. Ik was nog niet zover.

"Kun je leveren?"

Ah, dat was nog wel een probleem. Hij had voldoende vakantiekrachten, vaak studenten die medicijnen studeerden, maar iedereen in de organisatie wilde hen hebben in de zomerperiode. Vandaar dat hij de prijzen maar wat had opgeschroefd.

Hij was tenminste wel eerlijk. Maar ik besloot het er maar bij te laten. Ik ging het zelf wel organiseren. Goedkoper en meer kans op slagen. Hij haalde zijn schouders op. Het maakte hem allemaal niets uit.

Is dit nou marktwerking? Is dit het gevolg van "je eigen broek op kunnen houden"? Als je oppervlakkig kijkt, zou het zomaar zo kunnen zijn. Immers, er is een tekort, dus de prijzen gaan omhoog. Hij heeft wat jij wilt en er is vraag zat, dus hij maakt zich niet druk. Dat hij nog maar nauwelijks concurreert met derde partijen, interesseert hem niet, want ook hier: er is voldoende vraag. Aan de andere kant, ik reken ook en concludeer dat ik het goedkoper kan oplossen.

Toch is er, wat mij betreft, wel meer over te zeggen. Tegenover me zat een collega. Weliswaar was ik interimmanager en hij niet, maar we stonden allebei aan dezelfde kant van de streep.

Zo stelde hij zich niet op.

Hij gedroeg zich als een externe partij. Dat kun je ook vreemd noemen. Er is niks mis met een (stevige) onderhandeling en ook niet met het welbegrepen eigenbelang, maar het belang van de gehele organisatie gaat in deze opstelling wel verloren. Zo concurreer je elkaar uit de markt.

Bovendien. Het ging om de zomerperiode. Bij uitstek zijn dat de maanden dat heel zorg-Nederland te maken krijgt met een enorme schaarste aan goede medewerkers. Nederland gaat namelijk met vakantie. Behalve die Nederlanders die zijn opgenomen of ziek thuis zitten. Ziekte houdt geen vakantie. Dus een zorgbedrijf gaat gewoon door. Mijn stelling is dat de zomerperiode dan ook behandelt moet worden als een crisis. Met centrale aansturing en besluitvaardige mensen die, over de eenheden heen, planningen en adhoc besluiten kunnen sturen.

En tegelijkertijd zal er hard moeten worden gewerkt aan goed doorgevoerde afspraken over vakantieplanning. Want, waar ik ook kom, die afspraken zijn vrijwel nooit op orde. Op papier is het soms wel goed geregeld, maar in de praktijk wordt hier stevig de hand mee gelicht. Dat is ook lastig, om tegen een aantal medewerkers te moeten zeggen dat ze hun vakantie moeten verplaatsen. Of dat ze op rustige momenten toch echt hun vakantiedagen moeten opnemen (want er wordt vaak voor jaren vakantie meegezeuld). Zolang dit soort afspraken niet op orde zijn, blijft de zomer crisis.

Het werken met bedrijfseenheden, die verantwoordelijk zijn voor hun eigen resultaat, is een model waar ik warm voorstander van ben. Maar ik ken ook het gevaar van onderlinge concurrentie en rivaliteit. Dat vraagt veel van directieleden. Met name om de juiste balans te vinden tussen eigen belang en het belang van de organisatie.

Waarbij de laatste, in mijn optiek, toch het zwaartepunt moet zijn.

Want het gáát uiteindelijk om die cliënt, niet om de marktwerking en het resultaat van een eenheid op zichzelf. De hamvraag voor een juiste balans is dan ook steeds: wat helpt het de cliënt? Wordt hij of zij er beter van of komt hij of zij achteraan in de rij? Dat vraagt steeds opnieuw een zorgvuldige afweging.

Daarbij heb je collega's nodig. Geen concurrenten.

Onzin.

Hij was een held.

Popeye. Een matroos die eeuwig met Brutus streed om de gunsten van Olijfje.

Vandaag bekeek ik één van de talloze tekenfilmpjes van deze jeugdheld. Op onze Ipad.

Terwijl ik keek, realiseerde ik me dat het filmpje is volgepropt met allerlei gebeurtenissen, verwijzingen, symbolen die voor mij volkomen vanzelfsprekend zijn, maar waarvan je je kan afvragen of mijn kinderen ze nog begrijpen. Zo ongeveer als die klassieke schilderijen uit de late Middeleeuwen en Renaissance. Wij zien mooie afbeeldingen, kleuren en bewonderen de compositie. Tijdgenoten van de schilder zagen heel andere zaken, in de opstelling, de gebruikte figuren en attributen. Symbolen die voor ons verloren zijn gegaan.

Voorbeeld uit het Popeye-filmpje. Popeye is privé detective. Hij krijgt een telefoontje: vast toestel aan een draadje. Niet alleen een draadje naar een wandcontact, maar ook een draadje tussen het toestel en de hoorn waarin wordt gesproken. Het draadje naar het wandtoestel loopt buiten door naar telefoondraden die langs zijn huis lopen. Die draden zijn gespannen op hoge palen. Hij besluit het telefoontje traceren en volgt met een vergrootglas het draadje. Zo komt hij bij een grote villa uit.

Mijn zoon zat bevreemd mee te kijken, terwijl ik breeduit zat te glimlachen. Dat draadje over die palen. Hij weet niet beter of een telefoon zendt zijn signalen door de lucht. Geen draadje. O ja, oma had nog een oude wandtelefoon met een draadje tussen het toestel en de hoorn. Zoiets. Hij moet al even goed nadenken; zijn kinderen zullen de scene onbegrijpelijk vinden.

Wij schakelen en begrijpen soms dat een beeld niet meer klopt. Of dat het beeld een andere betekenis heeft gekregen. Een dementerende heeft dat niet. Die kan dat niet meer. Die kan opeens vanuit zo'n beeld of symbool uit een ver en door anderen vergeten verleden reageren. En hij of zij begrijpt werkelijk niet waarom niemand anders het begrijpt.

Mijnheer de Vries was vroeger bokser geweest. Nu was hij ver in de tachtig. En dement. Een schat van een man. Maar soms was hij opeens weer bokser. Zomaar, zo leek het voor ons. Maar iets of iemand had een knopje in hem aangeraakt. Of was het een geur? Hoe dan ook, je kon dan zomaar een enorme dreun van hem verwachten. Hij was wel oud, maar raak slaan dat kon hij nog als de beste. Hierna was mijnheer de Vries zelf het meest in de war. Huilend liep hij dan over de afdeling.

Ook mevrouw de Paris was dement. Zij was ooit een belangrijk rechter geweest. Dat hoorde je aan haar spreken. Ze sprak wartaal, maar op een geaffecteerde wijze. En ze kon nog prachtig piano spelen. Dan werd iedereen stil.
Op een dag moest ik met haar naar het ziekenhuis. We gingen met de taxi. Toen we instapten, begon ze onmiddellijk tegen me te praten. Het léék wartaal, maar ik begreep al snel wat er gebeurde: ze was onderweg naar de rechtszaal en sprak met mij, haar assistent, het dossier nog even door. Waar ik op moest letten.

Het kan best zijn dat ik ooit en langdurig zal lopen te zoeken naar het draadje wat mijn telefoon moet verbinden met de wandcontactdoos. Ik hoop dat mijn zoon dan even aan Popeye denkt.

Ik hou overigens nog steeds niet van spinazie.

Maar dit kan alleen door leeftijdgenoten worden begrepen. Voor ieder ander is de laatste opmerking klinkklare onzin.

Over oude bomen en ondoorzichtige bossen

Oude bomen moet je niet verplaatsen.

Aldus een oude wijsheid.

En als we iets doen in Nederland, dan is het oude bomen verplaatsen.

Ga maar na. De meeste mensen in ons land wonen langdurig op eenzelfde plek. In huis waar de kinderen worden geboren, opgroeien, waar al snel 20 tot 30 jaar lief en leed wordt gedeeld. In een bekend buurtje, de supermarkt of warme bakker om de hoek. De school waar de kinderen heen gingen. Die boze overbuurman die de kinderen steeds maar wegjaagde voor zijn huis. Die vent van de hoek die verschillende keren per jaar dronken door de straat zwalkt en luidkeels loopt te zingen. Dat lieve vrouwtje twee huizen verder wat nu ook alweer jaren dood is.

Een vertrouwde plek. Niet alleen voor de mensen die er wonen, maar ook voor al degenen die bij hen over de vloer komen. Een huis waar de herinneringen zich, ook tastbaar, hebben opgestapeld.

Dan begint het drama. De man komt te overlijden en de vrouw vereenzaamt in de stad: de kinderen wonen inmiddels ver weg; de vrouw gaat steeds slechter zien en komt, door de botontkalking, de trap niet meer op; de man begint steeds vergeetachtiger te worden en zijn vrouw moet 24 uur per dag alert op hem zijn.

Het begint vaak met huishoudelijke hulp. Schoonmaken. Voorheen een dame die, behalve schoonmaken, ook verstand had van het begeleiden van mensen die in moeilijker vaarwater terecht waren gekomen. Met de komst van de WMO zijn deze dames niet meer actief in de huishoudelijke hulp. Schoonmakers zijn nu ook echt schoonmakers. Prima mensen, maar met andere kwaliteiten.  Bovendien, doordat de aanbieders van deze zorg nogal eens een contract kwijtraken, wisselt de ene hulp met regelmaat voor de andere. Ook binnen dezelfde organisatie wordt vaak van hulp gewisseld: als gevolg van een zo efficient mogelijke planning ofwel omdat de medewerkers nogal eens van baan wisselen. Kortom, deze voorheen belangrijke basis voor ouderen om langdurig thuis te kunnen blijven wonen, is wankel geworden.

Er komt een ogenblik dat de kinderen beginnen in te grijpen. Is het nog wel langer verantwoord om in jullie eigen huisje te blijven wonen? Die trap iedere keer. Je moet zoveel bijhouden, het huis vervuilt. De buurt gaat zo achteruit. Dat kan zich enige tijd voortslepen, maar op enig moment is het moment daar. Vader, moeder of beiden verhuizen. Liefst naar de woonplaats waar ook de kinderen wonen. In ieder geval, naar een verzorgingshuis. Zijn vader en moeder nog samen, dan hebben we direct een probleem. In ons onnavolgbare systeem krijgt iemand een indicatie voor opname. Heeft de partner die indicatie niet, dan wordt het lastig om samen de overstap te maken. Of er is een tweepersoonsappartement beschikbaar, die zijn nog steeds bijzonder zeldzaam. Maar die moet dan weer in enkele dagen worden ontruimd wanneer één van de twee op enig moment overlijdt.

In het oude huisje ontvouwt zich het drama. Het huisje is één grote herinnering. Alles heeft betekenis. Zelfs dat onvoorstelbaar lelijke vaasje wat ooit tijdens de trouwdag van tante Mien kwam. Die staat dus al ruim 50 jaar achter in het dressoir, maar je bent er toch aan gehecht geraakt. Want tante Mien. Die is al jaren dood en was altijd zo lief voor de kinderen. De meubels zijn per definitie te groot voor het piepkleine kamertje in het verzorgingshuis. Maar met enig goede wil, past die enorme bank er toch wel in en die eikenhouten tafel, zodat je toch een beetje thuis blijft. De wand wordt volgehangen met alle foto's van kinderen, kleinkinderen en andere familie. Maar dat prachtige schilderij wat oma haar vader ooit nog op de rommelmarkt op de kop tikte, tja, dat moet dan maar weg. En al dat servies, nog van het trouwen, heb je ook niet meer nodig. Heb je al die kindertekeningen nog? Nou, zoek er maar 10 uit, want je kan niet alles meenemen.

Dan hebben we het alleen nog over de spulletjes. Wat te denken van mijn oma. Op de ene dag scharrelde ze haar kostje nog bij elkaar op de markt bij haar aan het einde van de straat. De andere dag kreeg ze haar maaltijd aan tafel in een grote recreatiezaal, kant en klaar aangeleverd uit een centrale keuken. Ze hoefde nooit meer boodschappen te doen of te koken. Iets waar ze altijd erg van had gehouden. Het was haar dagritme.

Van dat soort drama's. Mensen raken zo ontheemd.

Na enige maanden lijkt de nieuwe bewoner van het verzorgingshuis te wennen. De verzorgsters zijn aardige mensen, de kamer heeft wel een mooi uitzicht. De kinderen komen wat vaker langs. De buurvrouw kent ze toevallig van vroeger. Kortom, er zijn ook wel voordelen.

Na enige tijd begint vader of moeder toch wel meer achteruit te gaan. Ze wordt vergeetachtig of ze begint wel erg te kwakkelen met haar rheuma. De verzorging moet steeds meer tijd aan haar besteden. Voorzichtig wordt al eens geopperd dat er een grens is aan wat haalbaar is in een verzorgingshuis. En op een dag meldt zich het afdelingshoofd, als de kinderen op visite zijn. Het gaat niet langer zo. Vader of moeder moet naar een verpleeghuis. Ze moeten er maar eens gaan kijken. Het valt allemaal wel mee. Je moet niet alles geloven wat er in de kranten staat. En in dit verpleeghuis heeft iedere bewoner een eigen kamer. Ja, dat is wel weer kleiner dan de kamer hier, maar toch. Dat is wel een verschil met dat oude huis waar ze alleen 4-persoonszalen hadden.

Enfin, lang verhaal kort. Grote drama's laten zich nu eenmaal snel beschrijven, uiteindelijk vertrekt vader of moeder naar het verpleeghuis. Weer moeten er spulletjes worden weggedaan. Weer een nieuwe omgeving, nieuwe mensen, nieuwe gewoonten en regels.

Met een beetje pech wordt vader of moeder eerst op een afdeling geplaatst voor mensen met lichamelijke problemen. Een somatische afdeling, zoals dat heet. Als hij of zij hier na enige tijd gaat dementeren (en dat gebeurt nogal eens), volgt opnieuw een verhuizing: naar een afdeling voor mensen met dementie, een zgn. psychogeriatrische afdeling.

Bedenk het maar. Na vaak 30 tot 40 jaar in eenzelfde huis, eenzelfde buurt te hebben gewoond, vinden binnen een kort tijdsbestek van zo'n 10 jaar nog 1, 2 of zelfs 3 verhuizingen plaats.

De cliënt moet de organisatie van de zorg volgen, in plaats van dat de zorg de cliënt volgt.

Om deze gang te doorbreken, zal onze visie op ouderenzorg zich radicaal moeten wijzigen. Het is zelfs de vraag of ouderenzorg onder zorg moet vallen. Veel heeft niets met zorg te maken, maar met toenemende ouderdom. Het begint met huisvesting. Daar wordt al veel in geïnvesteerd. Dat moet nog intensiever, maar, vooral, de zorg zal haar organisatie en structuur hier op moeten aanpassen. En de financiering van de zorg. Dat gebeurt nog maar mondjesmaat, gefragmenteerd en veel te voorzichtig. Dat vereist ook en vooral regie. Wie stuurt dit immense proces aan?

Want anders blijven we oude bomen verplaatsen en zien we uiteindelijk door al die bomen het bos niet meer.

In mijn afstudeerscriptie ga ik in op het thema regie bij thuiswonende mensen met dementie. Het is gratis te downloaden op http://www.erik-zwart.com/ (tabblad dementie)

wie geeft dat bureau water?

"We werken hier met flexibele werkplekken."

Het maakt mij niet uit. Je kan mij aan een keukentafel zetten op een plastic stoeltje. Als ik maar ruimte heb voor mijn papieren en een lap top.

Adviesbureaus doen het al jaren. Zorginstellingen passen het nu vrijwel overal toe. Kantoortuinen waar directie, secretariaten, managers, ondersteunend personeel gebroederlijk en/of gezusterlijk alle werkplekken met elkaar delen. Niemand een eigen plek. Je komt 's ochtends binnen en zoekt naar een leeg bureau. Daar ga je zitten. Afwachten wie er vandaag bij je in de buurt komt zitten. Of niet.

Dat is weer een heel nieuw spel geworden. Wie zit bij wie.

En wie niet.

Vooral van belang om tijdens de lunch onderling te bespreken.

Een dergelijk spel wordt meestal al snel onmogelijk gemaakt omdat iedereen in de flexibele ruimte domweg iedere dag op dezelfde plek gaat zitten.

In dat geval gaat het gesprek tijdens de lunch over diegene die het waagde op de plek van een ander te gaan zitten. Meestal een nieuwe collega of een brutale. Beiden goed voor een bespiegeling.

Vaak zijn de kantoortuinen (wie heeft dat woord verzonnen?) nog wel onderverdeeld in sectoren, eilanden of "vlekken". Zo heb je een vlek voor de secretaresses, een vlek voor de gewone managers, een vlek voor directie (de supermanagers) en natuurlijk ook een aparte vlek voor de bestuurders. Zo hebben we de hiërarchie toch nog zichtbaar gehouden. En op die vlek zit iedereen dan weer op zijn eigen plek.

Het grote verschil met allemaal eigen kantoortjes is dus het ontbreken van de muren. Dat scheelt vierkante meters. En is dus efficiënt. 

Het ontbreken van muren heeft ook wel weer een nadeel. Geluid. Om je heen wordt gewerkt. Getelefoneerd, onderling gesproken, er wordt gelopen, gecopieerd. Kortom. Geluid, overal.

De sterken sluiten zich hiervoor af. Dat lukt niet iedereen. Dus komen er regels en ook weer aparte hokjes: om rustig te kunnen werken, te telefoneren of iets te bespreken. Dat vraagt om problemen want regels worden overtreden.

Dat vergaderhok, wat van tevoren moet worden besproken, is alwéér bezet door iemand die dat niet heeft gereserveerd (altijd dezelfde). Die ene collega die luidkeels de telefoon beantwoordt en vervolgens aan jou gaat zitten vertellen wat je net ook al hebt kunnen beluisteren. Die personeelschef die iedere keer weer uitgebreidde besprekingen komt voeren met collega's om je heen.

Dus zie je altijd wel weer iemand die een "stiltehok" voor zichzelf heeft opgeëist. Dat is ook weer niet de bedoeling.

De overgang naar deze nieuwe manier van werken is meestal voorafgegaan door een berekening. De kantoorkosten konden sterk worden terug gedrongen want je werkt op minder vierkante meters.

Dat laatste is evident.

Ook wordt er enthousiast verhaald over de nieuwe manier van werken. Het verhoogt de betrokkenheid, de motivatie. Je krijgt andere patronen. Sneller. Efficiënter.

Maar hier hebben de ontwerpers buiten het beestje gerekend. Die wil vasthouden aan wat was. Die wil zekerheid.

Die nieuwe manier van werken kan. Dat geloof ik. Maar daar moet je dan ook stevig in investeren. Tijd, aandacht, coaching, oefenen, geld. Anders krijg je het oude kantoor maar dan zonder muren. Doet iedereen wat hij of zij altijd al gewend was. Blijft natuurlijk over de besparing.

Laat het daar dan over gaan.

entertrainer

Het plafond was er laag.

Het zaaltje stond vol. Op het podium stonden de bestuurders en directieleden van de organisatie. Ik stond er tussen. Een beetje achteraf. Een entertrainer, zo noemde hij zich, had zich als man in dameskleding gehuld. Hij klapte enthousiast in zijn handen en riep uit dat we allemaal mee moesten zingen.

Iets in de geest van dat we allemaal kampioenen waren. Of zoiets.

Ik voelde me opgelaten. Ik hou van zingen en van plezier maken. Maar dit was een demonstratie. Daar houd ik niet zo van. En al helemaal niet van die opzwepende teksten over kampioenen en zo. Ik was vast niet de enige die er zo over dacht.

En toch stond iedereen in zijn handen te klappen. Ook ik. Wie durft spelbreker te zijn?

Zorginstellingen zijn lastig te besturen. De eenheden, vaak een opbouw van teams door professionals, gedragen zich als een soort democratie. Iedereen wil meepraten. Meebeslissen. Over alles.

De organisatie is echter volledig gebaseerd op een bevelsstructuur. Top down. Uiteindelijk heeft alleen de raad van bestuur zegginskracht, als je het helemaal afpelt. En de ondernemingsraad kan eigenlijk alleen blokkeren. Cliëntenraden hebben alweer een veel zwakkere positie. Teams van medewerkers kunnen dus alleen echt een vuist maken via de ondernemingsraad. Dat zie je dan ook vaak gebeuren, een bestuurder die vecht met zijn of haar ondernemingsraad.

Tenzij je medisch specialist bent. Dan maak je deel uit van een beroepsgroep die een bestuurder in de tang kan nemen.

De structuur van een instelling sluit maar moeizaam aan bij de verwachtingen van de medewerkers. Veel gaat domweg topdown. Met alle gevolgen van dien: cynisme, afbreuk, ziekteverzuim, vechtgedrag.

Voorbeeld, de aanschaf van nieuwe GSM’s. Prachtige speeltjes komen de organisatie binnen. Maar diegenen die de produktie maken en deze apparaten bijna iedere minuut gebruiken voor registratie en communicatie, die klagen: de knopjes en de beeldschermpjes zijn veel te priegelig. Liever minder gadget-achtige spullen, als het maar functioneel is.

Voorbeeld. Opeens rijdt het topmanagement in een dure lease-auto. Omdat… ja, waarom eigenlijk?

Voorbeeld, de bouw van een nieuwe zorgvoorziening. Hoe vaak moet binnen enkele maanden na de opening de eerste verbouwing al worden uitgevoerd? Omdat er onvoldoende nagedacht is over de praktijk van alledag? Omdat degenen die die praktijk van alledag in hun vingers hebben aan de zijlijn hebben gestaan?

Terug naar dat zaaltje, waar we met ons allen opgelaten een opgewonden lied lieten horen.

Als de lijnen binnen een organisatie logischer passen bij de medewerkers en het werk. Als de structuur betekent dat de directeur begrijpt wat de medewerkers bezielt en bezig houdt. Als de medewerker de directeur als partner ziet….

Dan zijn dit soort bijeenkomsten niet meer nodig.

Kan de entertrainer naar huis.

een verstikkende deken van zorg

"Ik weet nog dat ik in de spiegel keek. Voor mij was het volgende moment dat ik in een ziekenhuisbed mijn ogen open deed. Ik was toen halfzijdig verlamd. Ik had een hersenbloeding gehad...."

Het was stil in de zaal toen de man zijn verhaal deed. Nuchter en indringend vertelde hij over de hersenbloeding die hem trof, het gevecht om weer te leren lopen en alle hordes die hij had moeten nemen om weer in zijn oude baan aan de slag te kunnen. Het was hem uiteindelijk gelukt. Hij was ergens in de vijftig.

De man had deel uit gemaakt van een werkgroep die de CVA-keten nog eens goed onder de loep had genomen. Weliswaar waren we jaren geleden al begonnen om zo'n keten op de rails te zetten, maar het liep niet lekker. De voorzitter van de werkgroep, een gedreven verpleegkundige, had me gevraagd of ik iemand kende die zelf een CVA had gehad en bereid en in staat was om mee te denken. Ik dacht onmiddellijk aan de voorzitter van één van de cliëntenraden. Hij werd het.

Het werden moeilijke discussies. Emotioneel soms. Confronterend.

"Jullie willen allemaal zo graag en denken alles over een CVA te weten....het is voor mij voor het eerst dat eens aan iemand die een CVA heeft gehad, wordt gevraagd wat ik eigenlijk van al jullie voorstellen vindt...nou, de meeste vind ik niks: iemand die een CVA heeft gehad, heeft hulp nodig, maar hij of zij bepaalt welke hulp en tot hoever en hoe lang..."

Het was waar. Hoe lang was ik niet al betrokken bij allerlei ketenzorginitiatieven? Soms werd wel eens een patiëntenplatform gevraagd, maar altijd aan het einde van de rit. Ervaringsdeskundigen van meet af aan in het proces betrekken, had ik nog niet eerder meegemaakt. En het ligt zo voor de hand.

Het is niet makkelijk. Als professionals en zorginstellingen zijn we zo gewend om voor onze cliënten te denken. We hebben er immers voor doorgeleerd? Maar het is hún lijf, het is hún ziekte. En wat ze vragen is vaak zo eenvoudig, daar denk je gewoon niet aan. Zo vroegen we een keer, in het kader van een project dementie thuis, aan een partner van een dementerende dame, wat hij nodig had:

"Als ik maar één middag in de week, desnoods op mijn kop in de tuin kan gaan staan, zonder me druk te hoeven maken of het binnen allemaal wel goed gaat....dan red ik het wel..."

Eén vrijwilliger, één middag in de week. En deze dame kon gewoon thuis blijven.

Vraag het eens aan die cliënt of mantelzorger: wat heb je eigenlijk nodig?

Het lekkerste kopje koffie

Ze keken me aan of ze water zagen branden.

Je hebt toch een kantoor nodig? Waar moeten we anders vergaderen? Waar moeten we onze materialen leggen? Waar.... en zo ging het wel even door. Ik liet ze maar even gaan. Toch wilde ik de discussie voeren.

De huisvestingskosten binnen de organisatie waren hoog. Enkele panden waren nog in bezit. Oude panden, met achterstallig onderhoud en vaak op een prachtige locatie. De meeste waren gehuurd. De organisatie had tientalle teams in evenzovele locaties. Soms lagen de locaties op loopafstand van elkaar. Zo was het nu eenmaal gegroeid. Er werd dus al jaren gewerkt aan een logischer huisvestingsbeleid. Maar ik vond het niet genoeg.

Ga maar eens een dag zitten in een kantoorlocatie van de thuiszorg. Op een plek waar je goed overzicht hebt op de voordeur en de ruimtes. Toevallig is mij dat een keer in de schoot geworpen. Ik kreeg, als interim directeur, een klein hok met grote glazen ramen. De ramen gaven een perfect beeld op de naastliggende ruimte: die was van de thuiszorgteams van deze wijk.

Het viel me de eerste dag al op: de ruimte was leeg. En dat bleef ze vrijwel de gehele ochtend. Tot een uur of tien. Toen kwam iemand iets met een PC doen en ze moest telefoneren. Hierna vertrok ze weer. Om half een kwamen de mensen binnen. Ze hadden allemaal een lunchpakketje bij zich. Ze pakten melk en karnemelk uit een koelkastje en zaten vervolgens een uur met elkaar te eten en te praten. Het was een drukte van belang. Om half twee was iedereen weer vertrokken. Dat duurde weer tot een uur of vijf. Toen kwamen er verschillenden binnen. Ze deden wat registratie en rapportage en vertrokken weer. De avonden heb ik niet kunnen beoordelen.

Het was me duidelijk: in de thuiszorg huren we vele vierkante meters ruimte voor één of twee keer per dag gebruik. In die ruimte staan overigens ook nog verschillende PC's urenlang ongebruikt. Bovendien, vele thuiszorgorganisaties gebruiken voor hun medewerkers handhold computers, waardoor ze de registratie direct doen terwijl ze hun cliënten afgaan.

Ik begon dus met voorstellen te komen om de huisvesting over een heel andere boeg te gooien. Het elkaar ontmoeten, voor de lunch, de koffie of een vergadering, dat kan echt anders worden opgelost. Materiaalopslag ook. Het zou, in de loop van de tijd (huurcontracten kun je niet zomaar stoppen), heel veel geld besparen. Geld uit de overhead: daar moet het gezocht worden.

Het roept vaak woedende reacties op.

Werken vanuit thuis, gebruik maken van sociale netwerken en moderne internettoepassingen. Slimmer werken. Web 2.0. Het zijn allemaal gevleugelde kreten.

Maar het lekkerste kopje koffie drink je blijkbaar nog steeds op je eigen kantoor.

Het kost een paar centen. Bij bezuinigingen worden de ondersteunende diensten verder uitgehold. Want het moet linksom of rechtsom.

En als ik moet kiezen tussen het behoud van een leeg kantoor of een goede personeelsfunctionaris, dan kies ik toch echt voor de laatste.