Politiek is geen terrein voor de nuance. Als het credo is dat managers verfoeilijk volk is, dan zijn managers verfoeilijk volk. De voorbeelden stapelen zich snel op. Bovendien, zo groeit de mythe, zijn het graaiers. Een tegengeluid is riskant want het zijn natuurlijk de voorbeelden over hoe het niet hoort, die de media en hierdoor de kamer halen. Probeer daar dan maar eens iets anders te laten horen. In de hijgerige, politieke arena, klinkt al snel een daadkrachtig, eenstemmig koor (kamervragen).
Maar hoe zit het nu eigenlijk, met die managers in de zorg?
Over het algemeen zijn het mensen die uit de zorg afkomstig zijn. Verpleegkundigen, fysiotherapeuten, artsen en ga zo maar door. Mensen die ooit vanuit een overtuiging die te maken had met mensen en helpen, kozen voor een baan in de gezondheidszorg. Die overtuiging proef je meestal, na al die jaren dat ze er al werken, nog. Het zijn dus vrijwel altijd gewoon goede mensen met goede intenties. Maar ze zijn vaak ook in de loop der jaren wijzer geworden. Ze hebben vele golven van veranderingen, reorganisaties, fusies, ontwikkeling marktdenken, bezuinigingen, bestuurswisselingen, meegemaakt. Sommigen zijn hierdoor wat cynisch geworden (het zijn soms net gewone mensen), anderen vertonen meer veerkracht en bewegen mee met de stroom. Sommigen hebben echt gekozen voor een carrière en volgen opleidingen en cursussen, anderen zijn een beetje tegen wil en dank op de managementpositie terecht gekomen en zijn minder ambitieus.
Het heeft overigens wel even geduurd voordat opleidingen voor managers in de zorg in de gaten kregen dat hun markt enorm aan het veranderen was. Ik volgde ergens in de jaren negentig zo'n opleiding aan een Hogeschool. De opleiding kende op geen enkele manier aansluiting bij de door ons, de cursisten, ervaren praktijk: geen woord over budgetten, begroting, sturen op resultaat. Ze liepen gewoon 5 jaar achter. Het heeft wel even geduurd voordat opleidingsinstituten meebewogen. Om die reden zijn dan ook door instellingen zeer veel interne managementopleidingen gestart.
Management vanaf eind jaren tachtig en gedurende de jaren negentig ging binnen de meeste instellingen om beheersing. Daar was alle moeite op gericht. Het in de greep krijgen van de processen binnen een instelling, op een afdeling. Het ziekteverzuim moest worden terug gedrongen, de uit de pas lopende budgetten moesten binnen de kaders, je moest snappen hoe de relatie lag tussen het geld wat via de verzekeraars/ zorgkantoren binnenkwam en wat je weer uitgaf, en, niet onbelangrijk, logistieke processen moesten begrepen worden en georganiseerd. De plan & controlcyclus werd geïntroduceerd, er werden overal managementinformatiesystemen ontwikkeld, managers moesten verantwoording gaan schrijven. Het kan niet anders of, in deze beweging, kwamen managers steeds meer op kantoor terecht. Ze zaten de hele dag achter hun pc en onderzochten vrijwel voortdurend (afwijkende) cijfers op hun scherm. Iedereen begreep wel dat dit nooit het paradijs was, maar om grip te krijgen op een organisatie, was het een zinvolle periode. Er was één groep die hierdoor veelal in de kou kwam te staan: de medewerker. Die zag de manager steeds minder.
Bovendien was dit een periode, we zijn het collectief al vergeten, dat er een enorm tekort op de arbeidsmarkt was. Overal werden wanhopige pogingen gedaan om maar voldoende handen aan bed te krijgen. In verpleeghuizen kwamen steeds meer lager geschoolden en zelfs ongeschoolden binnen. Er werd geëxperimenteerd met verpleegkundigen uit Polen, Thailand, Indonesië. Om al deze groepen op het gewenste niveau te krijgen, ben je zomaar jaren bezig. Dan zitten we al over de eeuwgrens heen.
Het aantal managers is drastisch terug gebracht. Toen ik zelf manager werd van een PAAZ, was het doodnormaal dat iedere verpleegafdeling (plm. 24 bedden), een afdelingshoofd en één of zelfs twee teamleiders had.
Begin jaren negentig werd het populair om maximaal drie managementlagen te hanteren in een organisatie. Omdat directeuren inmiddels massaal bestuurders waren geworden, kreeg je een zware top: bestuur, directie en dan operationeel managers. De teamleiders waren massaal de klos. En de operationeel managers, hun span of control (aantal medewerkers) nam toe van plm. 20 tot soms wel 70 man. Zonder teamleiders. En de eis om "in control" te zijn.
We creëerden dus een omgeving waarin, met name de operationeel managers, leiding moesten gaan geven aan grote groepen medewerkers (met de voortdurende eis om jaarlijks met iedere medewerker een functioneringsgesprek te voeren) én in control te zijn.
Dit is de schaalvergroting waar we het over moeten hebben.
Deze heeft niets te maken met eventuele fusies. De organisaties waar ik in deze periode voor werkte, ondergingen het beschreven proces, zonder fusie. En onderdeel van het proces, een belangrijke accelator was het beheersbaar krijgen van de financiën en bedrijfsprocessen. Deze waren weer voor een belangrijk deel een gevolg van de politieke eis tot bezuinigen en beheersen. Allemaal begrijpelijk en terecht, maar het was die vermaledijde manager die de belangrijkste schakel was in dit proces.
Inmiddels zie je alom dat er opnieuw wordt gekeken naar de inrichting van de organisatie. In ziekenhuizen en thuiszorgteams wordt geëxperimenteerd met kleinere teams, met begrippen als zelfsturing. Ook wordt gezocht naar een nieuwe balans tussen het vaak rigide model van plan & control en ruimte voor managers. Teamleiders zijn vaak vervangen door meewerkende voorvrouwen/ - mannen. De organisatie wordt soms opnieuw ingedeeld in zelfstandiger eenheden met een veel meer ondersteunende staf (in plaats van een voorschrijvende, centrale staf). Kortom, het veld is volop in beweging.
Het is goed dat dit proces kritisch wordt gevolgd door de politiek. Al is het alleen maar omdat de cliënt nog maar nauwelijks een rol kent in al deze processen. Dus vooral kritisch blijven en vragen stellen.
Maar mag ik iets meer begrip voor de manager?
Geen opmerkingen:
Een reactie posten