"Dat bestaat niet!", riep ik uit toen de controller me kwam melden dat mijn bedrijfsonderdeel (verpleeghuis, verzorgingshuizen, maatschappelijk werk en een stichting voor ouderenconsulenten) opnieuw in de rode cijfers was beland. Hij liet me de verschillende overzichten zien, waaruit inderdaad een aanzienlijk verlies bleek. Ik staarde met nietsziende ogen naar de tabellen. De afgelopen periode had ik verschillende, soms ingrijpende, besparingen gerealiseerd. De meeste van die maatregelen waren ook al doorgevoerd en zouden hun effect moeten laten zien. Het kón niet kloppen.
Ook de bestuurder sprak me stevig aan op de teleurstellende resultaten. Het bedrijfsonderdeel maakte zoveel water, dat het hele schip in gevaar zou komen, als het zo doorging. Met de tabellen en andere overzichten voor mijn neus, kon ik alleen maar beamen dat er snel iets moest gebeuren.
Ik besloot om de resultaten tot in hun detail te onderzoeken. Dit moest in korte tijd gebeuren omdat de tijd drong. Met een nieuwe en kundige administrateur liet ik alle operationeel managers bij me komen en gezamenlijk namen we de resultaten tot in detail door. Al snel begon duidelijk te worden waar het probleem zat.
De organisatie was recent begonnen om, samen met een woningbouwcoöperatie, een heel nieuw zorgconcept in een seniorencomplex neer te zetten. Het principe van het scheiden van wonen en zorg werd hier in al haar consequenties toegepast. De bewoners huurden van de woningbouwcoöperatie, het thuiszorgonderdeel leverde zorg. Ook werd, vanuit het verpleeghuis, dagbehandeling georganiseerd. Er was een "grand café" waar maaltijden konden worden genuttigd. Hier was de facilitaire dienst van de zorginstelling verantwoordelijk voor. De financiering van veel onderdelen van dit complex was nog vaag. Met name wreekte zich dit in het facilitaire deel: de schoonmaak, de huur van ruimtes en, met name, het grand café. Ook bleek dat al deze onderdelen in dit complex volledig verknoopt waren met mijn bedrijfsonderdeel. Koks uit het verpleeghuis, bij voorbeeld, werden gedetacheerd in de keuken van het grand café, maar stonden bij mij in de boeken.
Het was nu in ieder geval helder waar de lekkage vandaan kwam. Als we een en ander corrigeerde, bleek mijn onderdeel zelfs positief te draaien. Maar hiermee was het probleem natuurlijk niet opgelost. Een eerste stap was om de administratie zo in te richten dat problemen ook terecht kwamen op de plek waar ze voorkwamen. Een volgende stap was om het hele project binnen de organisatie een aparte status te geven en hier een eigen manager aan toe te voegen. De bestuurder ging hard aan de slag met de gemeente en de woningbouwcoöperatie om de weglopende kosten gezamenlijk op te lossen. Dat is uiteindelijk gelukt, samen met de woningbouwcoöperatie. De gemeente bleek niet bereid om mee te bewegen.
Het gaat altijd om de wereld achter de cijfers. Als een manager protesteert tegen de gepresenteerde resultaten, vraag ik wat zijn of haar intuïtie hem of haar zegt. Onderzoek moet een en ander natuurlijk staven. Het administratief systeem werkt, als het goed is, ondersteunend en kan geen eigen werkelijkheid zijn. De inrichting is een zaak van afstemming met lijnverantwoordelijken. Alleen zo krijgen cijfers betekenis.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten